作为国内商业地产的领军人物，大连万达正和中海、世茂、碧桂园等从一个区域公司“升级”到全国性地产企业的房企一样，无一例外的面临着“非标准化生产”之下的信息孤岛为管理所带来的障碍，这显然已经成为经营中最大的挑战之一了。

标准化与信息孤岛

“现在所有大的房地产企业，都强调产品的标准化生产，来控制生产周期。向制造业学习生产流程，加强控制力，这点没有错，全国化了，必须这么干。”思源地产顾问机构总经理陶红兵对于这些企业非常熟悉，然而，在他看来，这其中还有一个执行力和控制力实现工具的问题。

万达2003年的一次对某项目公司的例行审计中暴露的问题或许可以用来佐证。按照万达的产品标准体系，正在建设当中的万达广场属于第二代产品，即组合店的SHOPPINGMALL，在万达集团的产品控制体系当中，对于这种产品土地以外的成本预算，有严格的标准，换句话说，就是除了土地成本或有不同，在全国各地，这种SHOPPINGMALL的工程造价预算，上下都相差不多。

然而，在审计过程中，却发现很多数据、账目与集团掌握的不一致甚至差别很大。现在已经担任万达集团CIO的梁严，当时正负责审计工作并直接参与了这次工程管理审计，他告诉记者，大量由于信息不对称造成的问题导致集团总部管控不力，细节失察，想要准确审计却又无从下手。

“信息不对称，管理就如无的放矢，造成工作的冗乱和低效，是最大的成本浪费”梁严至今对这次事件还是记忆犹新，他甚至用三国时期马谡失街亭的典故比喻，“原来是马谡没有诸葛亮的批准，不敢筑那个土城，但现在是诸葛亮不知道，马谡的土城已经筑起来了，这个项目的问题，我们审计发现了，但问题已经发生了。”梁严说。

在陶红兵看来，虽然这些房地产企业在全国化的过程中，都在学习和实施标准化，试图完善管理，但房地产产品终究不是生产线上下来的部件，在不同地区的控制，犹有阻力。

“统治”工具信息平台

万达集团在发展中遇到的问题，在全国化发展的房企当中并不在少数，因此，所有希望“去区域化”发展的房地产企业，都试图通过建立统一的经营管理的信息化平台，解决总部的信息孤岛问题。

正是在这种情况下，各大房企都先后建立了信息化管理平台。无论在哪家企业，统一的信息管理平台都是以“管住钱”为首要诉求，然而在那个时期，真正通过信息化实现了这个目标的企业却几乎没有。“过去房地产企业的管理系统都是一套财务一套营销，04年我们提出一体化的产品，市场上根本就没有。”梁严告诉记者。所以，2006年初，大连万达集团董事长王健林提出与用友合作研发，共同打造一套完全一体化的运营信息管理平台，以解决房地产企业运营过程当中的信息孤岛状况。这套系统为房地产行业的信息化提供了解决方案，对房地产的“去区域化”发展起到了标准化推进的贡献。而只有这种全面的管理信息平台，才能管住钱，这是单一的财务管理软件完全不能达到的职能。

记者了解到，在由用友开发的这套平台 ，设置了以权限为核心的管理方式，对各方面的权限管理得十分详细具体。“合同到期后，由工程部发起，成本部确认，然后经相关的工程副总，总经理审批，再到分公司的财务部，看是不是有这个付款权限，如果超过权限还需要报送到总部财务、总部项目管理中心审批，之后还要到副总裁审批后，再由财务部执行。在这个审批的流程中，有控制计划的，有控制进度的，有控制质量的，权限各不相同。在系统中能看到合同是多少，已经付款多少，此笔付款多少，余额是多少，同时项目的进度是什么样的，完全由系统控制。”梁严告诉记者。

实际上，房地产行业的核心就是资金运用与支付，控制住了钱，实际也就基本“管住”了一切。

去区域化不只管钱

“钱是核心，但不能只管钱，因此独立一个管钱的财务系统是不够的，独立一个管人力资源的系统也是不够的，不能是分割的系统，必须把人力、财务、营销、招投标管理这些全都做在一个系统上，才能有作用，房地产毕竟链条环节太多，容易形成信息鸿沟的领域更多。”陶红兵说。

记者了解到，当下，房地产企业也都提出了类似的要求，而这种要求不可能依靠单独购买几个分项管理的信息平台就能完成。

这个过程往往要“历时很久”，毕竟帮助房地产企业完成“去区域化”的信息化管理平台，并不只是一个“财务管理系统”那么简单，房地产行业跨区域、多流程环节等特性，都决定着这项开发的复杂性与定制性。

“系统是为人服务的，为管理服务的。”梁严告诉记者。用友房地产事业部总经理蒋骏则做了一个形象的比喻，“对于房地产企业而言，信息管理平台就像跑步机，企业必须跟着跑，才能有作用，而其中人的认识因素十分关键。”