以管理创新推动企业快速发展
国家科技部863/CIMS企业管理与电子商务专家组成员 金达仁	PDF下载：

4月26日-4月27日，在用友软件公司举办的“中国先进管理模式连接世界级管理”高峰论坛上，知名管理专家，国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁指出“企业规模小、研发能力弱、管理水平低、资本存量少、资源消耗大和企业效率低是影响我国企业快速发展的六大问题；需要我们从比较和发展的眼光看问题，正视现实，从制度创新、技术创新和管理创新层面着力推动企业快速发展。”

影响企业快速发展的六大问题

协同与竞争促使西方工业国家企业的资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中，企业规模越来越大。与此同时，一些企业还加速并购重组，实现强强联合，构建新的更大规模的全球跨国公司。统计资料显示：2005年中国500强的销售收入、资产总量和销售利润分别占世界500强的8.4%、7.0%和6%。此外，从1978年到2004年，外商累计在中国投资总额为5,621亿美元，而同期中国企业累计对外直接投资仅为370亿美元。这些现象与数据不仅揭示了我国企业的规模、资本和研发问题，而且还揭示了影响我国企业快速发展的公司治理结构、竞争战略、产业链资源整合和全球化等深层次问题。

2005年中国制造业500强的平均研发投入为1.9亿元，只占这些企业主营业务收入的1.88%。而同期西方工业国家企业的研发投入则占主营业务收入的5%-8%，有的甚至高达18%-25%。当今世界研发成果的80%，技术创新的71%均由世界500强企业所创造和拥有。由于我国企业自主创新意识比较薄弱，研发投入少，自主创新能力明显不足。目前我国发明专利授权中的75%为外国人所拥有，申请专利数量最多的10家IT企业，其5年申请之和仅相当于IBM公司1年申请的专利数量。由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，目前我国中高档轿车市场和IT市场的中高端产品基本上被国外企业垄断。不难想象没有一个自主创新研发体系，研发出具有高科技含量和高附加值的产品，我国企业的规模扩展，资本增加和快速发展必将受到根本性的影响。

事实上，我国企业管理粗放问题一直在严重影响着企业的快速发展。表现在大多数企业的公司治理结构不完善；发展战略不清晰；业务模式与业务流程不尽科学合理；企业管理创新意识不强和创新能力不足等方面。此外，历经20多年的信息化建设，大多数企业信息化仍处于单元技术应用和信息孤岛状况，与企业创新结合的也不紧密。

我国企业资源消耗大是一个现实问题，它与企业的战略、技术和管理水平息息相关，关系着我国资源的存量与综合利用，乃至国民经济可持续发展的根本大计。2003年，与国际水平相比，我国吨钢可比能耗高出21%、机动车百公里油耗高出 18%。同期，我国GDP约为11.5万亿元，但资源消耗占世界的比例分别为：原煤31%、钢铁27%、水泥40%。

企业效率包括生产率、劳动力市场、金融效率、管理实践和全球化影响五个方面。目前中国制造业增加值率仅为26.2%，与美国、日本和德国相比分别低23、22和11.7个百分点。此外，在复合型人才与高级技工的需求与培养、金融产品的品种和服务、企业管理创新和企业参与全球化协同与竞争方面与国外相比，都有待全面深入的改进、提高和完善。

协同商务基本理念

本质上，协同商务是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的国家与国家、产业集群与产业集群、供应链与供应链、企业与企业间的一种新的全球化竞争战略和管理模式，是人们基于经济全球化和全球信息化环境对竞争与协同的认识日益深入的必然结果。

宏观上，竞争与协同推动着国家、产业集群、供应链、企业的快速发展。人们通过协同商务将极大地促使商品、资本、人才、技术、管理和信息六大要素在全球范围内加速流通，优化资源配置，实现价值与利益最大化，加速经济全球化和全球信息化进程。

微观上，协同商务包括协同研发、协同制造和协同管理。它的基本理念就是以市场和客户需求为导向，以提高市场占有率和获取最大价值为战略目标，以协同、诚信和双赢为商业运作模式，以核心企业为盟主；通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个企业、产业链上，乃至全球范围的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制；从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的，多种形式的协同商务战略联盟。

事实上，西方工业国家企业，特别是世界500强企业在全球化竞争战略指引下，根据世界比较优势，早已全面推动和构建全球协同商务体系，加大对全球范围的资本、技术、原材料、劳动力等资源的重组力度，并组织新的研发、制造、销售和服务，以尽快形成少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局。目前我国的联想、中海油、海尔和华晨汽车等少数企业也已经实施“走出去、走进去、走上去”发展战略，都在努力构建全球范围的产业集群、供应链和企业间的协同商务体系，由国内、局部和不完整的竞争与协同转向国际化的、全方位的竞争与协同，寻求更大的竞争空间、协同空间、商业空间和赢利空间。

因此，构建协同商务体系既是我国“十一五”企业竞争战略和企业创新的当务之急，也是企业信息化的重要组成部分，是当前每个企业都要认真思考和解决的实际问题。为了构建协同商务体系，我们还要同步研究支撑协同商务体系建立的理念协同、战略协同、目标协同、文化协同，以及技术协同、方法协同、工作协同、信息协同的基本理念与含义；其认识不能停留在当前一些简单的协同办公、协同软件、协同应用和协同平台，以及通过这些协同理念来推动企业办公自动化，工作流的整合、企业信息门户的建立和软件平台的建立等方面。

推动业务模式重组

为了实现“以协同商务和信息集成推动企业创新”的我国企业信息化总体目标，我们要深入研究“流程从属模式，模式从属战略”的基本关系。首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展。第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现深化应用的总体目标。第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的，它遵循企业的经营发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。一个企业的业务流程是否合理、高效，将取决于这个企业的协同商务、供应链、市场营销、产品研发、物料采购、产品制造、财务成本、物流配送、售后服务等业务模式的先进性和可行性。

例如，某机床制造企业为了迅速提升自身研发能力，研发出具有高附加值的新产品；它们结合企业实际情况，采取并购国外同行业先进企业，直接快速跟踪获取世界先进技术的研发模式，以替代企业原有的国内产学研合作或以资金换国外技术的研发模式。显然，这两种模式对构建企业自主创新研发体系，提升企业可持续发展能力的投入、作用和效果；以及这两种模式下的产品研发的策略、计划、进度、质量、费用和人员管理等方面的业务流程及其流程重组的内容、方法和效果都是截然不一样的。

又如，某重机制造企业为了强化自身核心增值业务，提升企业竞争力和企业价值；它们引入虚拟企业、敏捷制造和网络化制造等先进制造模式和信息技术，将约为20%的非核心的低附加值的业务外包出去，一举打破几十年来企业固有的小而全或大而全的低效率制造模式。显然，不同的制造模式，其协同商务、业务范围、资源配置、生产组织、物流配送和设备购置等方面也存在着明显的差异，也势必影响其业务流程及其重组的内容、方法和效果。

再如，某机车车辆制造企业为了加强产品成本分析和控制，进而降低产品成本，提高企业利润；它们决定引入基于分析控制的西方管理会计的标准成本体系，以替代原有的基于财务会计的定额成本体系或计划成本体系，力求使成本管理做到事前计划、事中控制和事后分析。显然，不同的成本管理体系和成本管理模式，其成本的核算、分摊和分析控制的方法、作用和效果，以及业务流程和重组的内容、方法和效果也是不尽相同的。