总经理与ERP

篇首语：今天我们做ERP，就是要改变这种状态，我们用三个订单就取代了成百上千种单据、报表、台账。这就是ERP的逻辑，这就是ERP的简化企业管理的根本的目标。

崔晓阳：很高兴有这样一个机会，来到广州和大家交流ERP的话题。

我的题目是《总经理与ERP》，主要是想从总经理的角度来看应该怎么样来认识ERP，应该怎么样来规划自己的企业上ERP，同时要解决ERP对于企业的经营到底有什么作用，我们该不该上？该不该上是一个问题，上什么样的ERP也是一个问题，按什么样的顺序来上ERP，像这样一些问题，我从总经理的角度来讲。

之所以要讲这个话题，因为我本人是属于科班的搞ERP的，从83年开始，我写了第一本管理信息系统的书籍，到后来我做企业总经理做了六年，所以，不管从ERP的角度还是从总经理本身的运作来讲，都有一些体会。现在也有一本书，这本书是我根据自己的体会写的，书名就叫《总经理与ERP》，现在就开始这个话题。

首先，我们看一看总经理在企业的运作当中，我们的职责是什么，简单地讲一下。

总经理的第一个职责，总经理是企业战略的制定者。做战略制定者最难的一件事情是要去寻找目标，目标是企业的新的增长点。在这一点上，ERP几乎一点忙都帮不上。能帮上忙的话也是比较牵强的，比如我们做过一家企业，生产杀虫剂的，他希望我们给他做ERP，他从客户购买枪手这个产品，各种不同味道的感觉上和单子上来看出他产品开发上，新产品怎么来开发，这个说起来是比较牵强的。从这种战略层面上来讲，ERP是很难帮助你去寻找这种经济增长点的，他的作用不在此。

作为战略制定者来讲，寻找到新的经济增长点以后，这种新的经济增长点实际上就是企业经营的风险，不管你选择的是对还是错，你都必须坚定地去执行你的目标。你会为这个目标制订一套达成目标的方法和步骤。为了达成这个目标的方法和步骤就是企业的战略。此外，你还要有支撑，你的方法和步骤必须要有一个能够完成这个方法和步骤的团队。所以，总经理的另外一个任务就是要建立这样的团队，寻找目标，制订方法、步骤，建立团队，朝着这个目标走。这就是总经理的职责之一。

总经理的另外一个职责就是企业运营的执行者。任何一个企业无非就是做三件事：销售、生产、采购。总经理是运行的执行者，就是对于这三件事进行执行。对这三件事并不是他亲自去操作这件事，他干的是什么呢？控制企业的运作，提供资源保障，这是总经理为企业运营要做的事。对于这件事来讲，刚才我们讲战略，ERP对战略支撑的力度是非常有限的，但是对这件事来讲，总经理最好完全依靠ERP，这里面都是琐碎的事，销售、生产、采购，每天每时每刻都在不断地发生着销售、生产、采购。ERP要做什么呢？把销售、生产、采购里面所有的事，我们叫做管理操作，全部把它如实地记录在案。把所有这些事记录在案以后，ERP干什么？可以把它存在计算机的硬盘里，直接提供给操作者，对这三件事进行分析和评价。这个时候，ERP可以说是自动的，分析和评价是什么职能呢？就是财务的职能。为什么财务要来评价这个过程呢？任何一个企业之所以要做三件事，是为了获取利润，把原辅材料、包装材料买进来，生产加工，卖出去，企业得到利润。企业每时每刻在做这件事，这件事并不是拿到销售订单，拿到之后去采购，不是这种顺序的，事情肯定是按这个流程来走，但是你每时每刻都在采购，所以就乱了套，所以他不是一个顺序，而是成为一种离散的，随时都有挪动的，所以你要每时每刻把每件事，每一项出库入库，每一项出款入款记录下来。

记录下来之后，财务就来对这件事进行评价，于是就有了记账凭证，然后做成财务报表。

根据财务的这种评判，你就知道了，生产做得怎么样，采购做得怎么样，销售做得怎么样，完了之后对结果进行评判，让结果来对这个过程进行指挥和控制。而指挥和控制的手段是什么呢？就是计划和预算。所以，在这件事上，在总经理的这个职责上，ERP是最能够帮助总经理做事的。为什么呢？我们讲，每时每刻发生的这些事都是已经发生的，全部数据都是已经知道的，所以这是确定性的问题，而确定性的问题就一定可以用科学的方法来解决，就一定可以用标准化来解决，而一旦你用了科学的方法、用了标准化以后，就有了很高的效率。因为人来做这件事就不会犯错误。可以说现今为止，所有科学化管理的成果都体现在这里。

所以，我们前面说的要去寻找新的经济增长点，你找不到任何管理方法可以帮助你寻找到你的蓝海，这是属于管理艺术的层面，并不是一个管理学博士就能够帮你找到新的经济增长点，经济增长点决定了企业的生死存亡，但是确实没有科学方法找到这种经济增长点，只能靠你的经验、勇气以及运气去找到你的新的蓝海。
所以，ERP的这个职责是全力支持的。

总经理的另外一个职责是善于协调和控制。协调内部、协调外部，内部的各个部门之间进行协调，外部是工商、税务、政府、主管进行协调。在这个层面上，确实ERP也没有什么可帮助你的，但是如果你上了ERP，内部的运转朝着有序化这个方向来走的话，那么你的内部协调的工作会大大地减少。

总经理的最后一个职责是知人善用。毫无疑问，其实这也是最主要的，因为任何企业都是人做出来的，所以用人是总经理的更重要的职责。当然我们这里讲的是总经理的职责，不是讲总经理与ERP。我这里给大家提个醒，在知人善用中一定要像伯乐一样看到千里马，这是总经理必须具备的一个能力。

第二个问题，要善待非正式组织，所谓的非正式组织就是除了你的车间主任、经理构成你的正式组织之外，你的员工根据兴趣爱好相同形成的一个个小团体，千万不要认为这些小团体老是在跟总经理作对，其实这些小团体非常重要，我们现在比较熟悉的一个话题是建设企业的信息文化，其实任何企业的信息文化根本不是你能够设计出来的，企业信息文化最终是由企业中的这些非正式组织形成的。善待非正式组织，不要轻易认为这些小团体是在和你作对，其实这些小团体是员工的心声，是员工的兴趣，他最能反映企业的文化，企业的文化就是由这些小团体的行为准则和这些小团体的价值观来形成的。

再一个，要充分利用内讧，这也是我自己作为总经理体会到的。要充分利用内讧，把内讧转变为一种内部竞争。
另外，一定要给员工希望，我们这个公司现在是5000万，我们到了一个亿的时候你们会怎么样，到了十个亿的时候你们会怎么样，给员

一个希望。当然这个不是我们今天的话题，所以只是简单提一下。

对于ERP来讲，如果你建立了ERP系统，内讧会少得多，非正式组织会更加容易引导，ERP有什么特点呢？要把销售、生产、采购数据无一遗漏地记录下来，建立一个流程，是谁的原因使得任务没有完成，这个职责非常清楚，不会像手工管理那样互相推卸责任，因为在ERP里，每个环节都按照流程，是谁负责的推也推不掉。

下面我们看第二个话题，为什么企业要上ERP。我们来认识一下这个问题，从总经理的角度来思考。

企业无非就是做三件事，销售、采购、生产。任何企业在没有上ERP的时候，或者根据没有做信息化的时候，我们是怎么管理企业的呢？每一个企业都用成百上千种单据、报表和台账把整个管理过程记录下来。这些单据、报表、台账的量有多少呢？几千万的企业一年累计下来有十几万份，上亿的企业可能有几百万份、几千万份，我们非常想把企业管好，我们也想把所有的事都记录下来，我们不惜用几百万份甚至上千万份的单据、报表、台账记录下来，这些内容包括品种、产品、单价、人等等。当我们面对几十万份单据、报表、台账的时候，我们需要一个原料供应商的情况，你会发现，所有的单据、报表、台账确实把所有的内容都记录下来了，但是它们分布在企业不同的部门，并且在不同的部门当中的不同的文件柜里，所以，这时我们要找到供应商的数据，你就得查供应商的文件柜，找到那份台账，还要进行统计，然后再去财务查付款情况，再去质量检验部门查他的原料检验记录，等你把不同的地点、不同的文件柜数据都收集起来的话，时间根本就来不及了。这个时候财务怎么评价这个企业呢？我们只能把十几份、几十份甚至是上百份的原始凭证变成一张记账凭证，彻底牺牲了精细化的管理，以前的几千万份的台账都把它记录下来了，但最后变成了几张凭证，这个记账凭证是一个综合的，他确实也能反映企业的经营状况，但是由于他的综合，你就牺牲了精细化管理。而且由于这种综合，由于记账凭证和手工凭证的时间差以及不一一对应，所以即使我们有记账法，但是这笔账永远也算不清楚，你去问仓库里放了多少成品，你去问财务你的应收，仓库报的是这样的库存，财务报出来的却是这样的库存，你再去问你的销售总监，这三个库存数是不一样的，其实这三个人说的都是对的，没有错误，但是由于时间差，由于随时都是发生这些事，你不可能同时问这三个人。成品库存如此，材料库存何尝不是如此。

所以，今天我们做ERP，就是要改变这种状态，我们用三个订单就取代了成百上千种单据、报表、台账。这就是ERP的逻辑，这就是ERP的简化企业管理的根本的目标。
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