精彩纷呈的总经理与ERP互动环节——CEO战车对对碰
分组PK式的“CEO战车对对碰”形式充满趣味，被设计安排在整天学习之后，充分满足了大家实战欲望, 论题也锁定当前管理实践息息相关的焦点矛盾，使总经理们更好地吸收课程中的精华思想。到场嘉宾被分成不同颜色代表的八个小组，每两个小组充当正反两方就焦点论题展开辩论，胜负根据其余小组投票选出。一整天的紧张集训丝毫没有影响嘉宾们的参与热情，互动环节异常火热，焦点论题激发了大家的参与热情，无论是专家还是到会的总经理们都迸发出很多管理实践的思想火花。在这里我们将其中的精彩段落奉上：
企业盈利与管理是直接相关的吗？正方：红队 反方：绿队
正方：
×队：我第一次接触到ERP的概念，我从心理上来讲，我自己的观点是赞成直接相关的，但是如果从辩证的角度来讲，这边的是有优势的，但是我补充一下，为什么我说这句话，因为对企业来说，盈利的确和管理直接相关。讲课的时候讲到了，前面的老总都说到，盈利是怎么来的？盈利就是企业的收益减去成本，盈利是开源，管理是节流。我举个例子，我的毛利率上升了两到三个点，为什么，我今天做了一个总结，就是原材料的管理，我采取了一个采购招标，就是内部招标，协议招标，一下子把成本降下来了好几个点，我在研发上面又做了改进，所以，管理和节流可以直接产生效益，而不是刚才说的与盈利无关的。
×队：我支持红队。因为现在企业的利润越来越小了，我感觉是这样的，我做服装行业，如果稍微管理不好，就亏本了。我就是这个观点，谢谢。
×队：我支持红队。我表达一下我的观点，有几位发言说盈利与管理不是直接相关的，我觉得可能是从一个创业者的角度来看，如果我们把它放在大多数公司的角度去看的话，我认为盈利与管理是直接相关的，无论是全球性跨国公司在中国发展，超过十年的公司，他的盈利与管理都是直接相关的，有很多公司为什么能从一个很成功的高峰走向低谷，最终消亡？最关键的就是他的内部管理问题。说到创业者这块，刚刚创业的时候可能不太关注感觉，但是并不能代表大多数公司的普遍的观点。管理不仅仅是成本与费用的控制，从目前来讲，还有市场战略，包括销售管理、包括客户支持各个层面，现金流的管理等等，所以说，管理已经渗透到我们的前、中、后各个环节，所以实际上是体现了上面对我们的过程以及到下面整合的管理，一个优秀的管理对公司的发展、战略角度也好，都是与盈利直接相关的。
反方：
绿队：大家好，我是东莞保田的，首先，我对刚才的朋友表示反对，他偷换了一个概念，他没有用任何的事实说明企业盈利与管理是直接相关的。在座的都是老板，你们盈利是靠管理来的吗？不是，是机会。但是我们为什么认为企业盈利与管理有间接关系呢？盈利是我们的目的，管理是产生盈利的手段，他让我们企业可以盈利，保证盈利，但是盈利的来源不是管理，盈利的来源是对于机会、产品、市场的把握，你的产品做到全球第一，但是你没有一个好的市场，好的机会，你能做到全球第一吗？我说得对不对？
灰队：我们灰队支持绿队，大部分的原因是这样子，在市场经济的情况下，一个企业的市场，一个是收入，一个是成本，当你的生产单价非常高，你的毛利空间非常大的时候，你管理的作用是非常微小的，他只能减少一点点的成本，毛利还是很大，所以管理只是起到间接而不是直接的作用。
总结：
崔晓阳：现在是三比三，我是关键性的一票，我先把我的观点阐述一下。其实我认为两边说的都对，关键是我们没有把管理从中间一条线切开。一个是内部的管理，一个是外部的经营。这边强调的是外部的经营，确实从外部经营来看的话，我也认为，没有什么管理办法能够让你选中一个新产品，打开一片市场，所以是间接的。而从内部管理来讲的话，举一个例子，采取一个管理办法立刻节约下来成本，而且在今天激烈的竞争里面，你凭什么打价格战，只有你把成本降下来，你才有资格跟人家拼这个价格，所以从这个角度来讲，管理和经营是直接相关的。所以这是两个层面的问题。对这个问题的忽略绿队更大一点，所以我投红队一票。
管理精细化一定好吗？正方：黄队 反方：蓝队
正方：
黄队：大家好，首先，我要阐明一下我的观点，我们这队认为精细化管理一定是好的。我们都知道做事情要注重结果，但是没有过程肯定是没有结果的。我们中国老师在黑板上给我们画圆圈做几何讲解的时候通常是用手画的，我们从很多资料上了解到，德国的老师给他们讲几何课的时候，任何一个圆圈都是规规矩矩的用圆规去画，为什么这样呢？如果不这样，德国的精密仪器也不可能在世界上这么出名。
作为一个企业要发展，必须做到精细化管理。就像我们老师培训到的，如果一个企业今天五亿，后天到了五十亿，如果以这样的速度去发展，不用精细化管理，到了急速发展的时候，所有的管理就跟不上了，就是因为我们平常没有做到标准化，而且没有面对更多的变化的话，我们就不能很好地适应他。
还有一点，如果我们做精细化管理，我们所有的工作，环境、员工心态都会变得很稳健、很平和，这个案例也有，像麦当劳里面，每一步都做得非常精细，在事故的处理上，包括他们的帐单，对待每一笔细节都有精细的管理，如果新来的员工或者企业扩大的话，如果有这种精细化的管理，我们的培训时间、新的部门的建设时间都会有很大时间上的缩减。谈到经营竞争，如果我们做到精细化的管理，我们所有的成本才可以得以下降，我们每一笔收支才会更加清晰，包括我们所做的每一次市场活动都可以做到最好，竞争对手都不会因为我们管理上的疏忽和成本核算的误差而得到机会。
黑队：我认为精细化管理不分阶段，这样就形成一个系统的工具，不是说企业大了才精细化，在很小的时候就应该开始。如果说中国以前，80年代刚改革开放之后，可能有很多企业的老板发了，但最后不一定走得很远，我觉得如果企业达到精细化管理会走得更远。
反方：
蓝队：各位朋友，大家好。我参加过很多次会议，是用友的老客户，我们针对精细化管理的观念，我们认为不一定好，为什么呢？因为我觉得有一句俗话说得很好，好马一定要配好鞍，不同的企业要配置不同的管理模式才能好。我就以我们公司的发展历程来讲，我们是做房子的企业，我们的老板既是一个经营者，也是一个出纳，然后他也找了另外一个管理者，用的都是精细化管理，所有的都是老板自己一个人说了算，当他不断上升到了有四五个品牌的时候，这时他不用到制度、流程、软件来管理已经不可能了，所以在这个阶段，我们开始制订粗放式的流程来进行管理，这时我们的企业管理不一定是精细化的，然后再经过一段时间的发展，目前我所从事的这个企业已经拥有18家子公司，已经上升到集团化的程度，从现在这个角度来讲，你去到这个公司随处都可以看到流程、制度，这个时候我们没有制度就没有办法生存下去，所以我觉得管理精细化要适应企业发展的阶段与流程，然后才能说好还是不好。我有一个小故事跟大家分享，是在德国发生的，有两个人在做事情，前面一个人挖坑，后面一个人把土埋上去，旁边第三个人就觉得很奇怪，问他们为什么这样做。这两个德国工人回答说，我们在种树，为什么你们树没有种下去就把树埋了呢？他说我们是有分工的，前面一个人挖，后面一个人填土，中间一个人放树，因为中间这个人今天休息了。这样就变成了无效益的工作，如果从这个事情上来讲，延伸到企业管理，大家认为在一个小企业里面，管理的精细化一定好吗？谢谢大家！
总结：
崔晓阳：只能宣布黄队取胜，但我还是要讲一下我的观点。其实我也赞成黄队的观点，但是当我们在谈精细化好还是不好的时候，我确实也赞成蓝队是按阶段来分的，我为做到精细化要花多大的代价。其实不管你是企业发展初期还是后期，我认为都是应该精细化的，只不过这时候你要为精细化花多大的代价，这个代价你花得花不起，不是精细化好还是不好，比如我们设置十个成本项目，我们只需要一个成本会计，后来我们设一百个成本项目，需要十个成本会计，这也是你要花的管理的代价，再精细一点，我这个企业一千个成本项目，我做标准成本管理的话要完成一千个成本项目，要多少个成本会计来看，要把一千个成本数据拿起来，要花多大的成本。我们在考虑精细化管理的时候不存在精细化好不好的问题，是你有没有能力达到。开始的时候我只抓几个省级代理，可能一个销售人员就管住了，如果我要把省级代理下到地市级代理，可能要50个人的销售队伍，所以这个精细化的问题是要花代价的，是要花管理成本的，所以我觉得蓝队的阶段没有说在点子上。
投资ERP与投资生产设备孰轻孰重？正方：黑队 反方：白队
正方
黑队：我们觉得投资ERP更为重要，因为ERP是一个管理的工具，投资生产设备其实是投资固定资产，是负债，设备还会贬值。中国被称为世界的加工厂，但中国又有几家工厂做到百年工厂？就像现在的耐克鞋，也是广东的企业生产的，一双鞋的加工费才几十块钱，而被国外的企业赚到了更多的钱。所以我们在投资上应该学习更多的管理理念，而不是在生产上做更大的投资，我们应该建立民营企业品牌，建设我们民族的品牌，为我们的国家增光，我觉得这更为重要，谢谢。
×队：大家好，我们赞同比较重视ERP的这块投资。理由其实很简单，很多事情已经证明了，我们必须做ERP，ERP是一种资源管理的思想，他在指挥我们整个企业的运作。我们的抗日战争，包括共产党赶走国民党的压迫，这当中很明显地体现了，当我们跟日本人较量的时候，我们用的是小米加步枪，日本人用的是什么啊，他们的资源比我们多很多，我们怎么去整合我们的资源，最后还是得到了胜利。我们共产党跟国民党打仗的时候，资源虽然发生了变化，站在共产党这一方又怎样去利用这样的思维去战胜了呢？指挥者的思想不一样，掌握的信息不一样组织的团队不一样，导致的最终的结果也不一样。
反方：
白队：我方的观点认为是没有轻重之分的，从两个方面来阐述。
第一是阶段性，企业的初期其实我定下生产设备也可能有微观和宏观的说法，如果对制造业来说，可能生活设备就是在工厂的生产设备，如果对一些制造以外的企业，电脑属于生产设备。如果在企业发展到一定阶段的时候，流程制度化管理的时候，投资ERP的重要性就凸显出来。
第二点是一致性，这两者并不矛盾，都是发展的需要。
红队：我们支持白队。ERP和投资生产设备表面上看来两个部分都不是说谁对谁不对的问题，要看企业的发展需要，所以白队的观点我们是赞同的。你这个企业连周转资金都没有了，还搞什么ERP啊？企业的第一桶金肯定是把设备搞上去，把产品生产上去，赚了钱，到了一定规模了，企业扩大发展了，管理上需要了，就要上ERP了。
信息化建设一定是一把手工程吗？
正方：
粉队：从管理模式来说，因为ERP信息化管理和以前传统的模式可能有很大的冲突，有些原则可能会打翻，有些人说我觉得这个模式也没有什么问题啊，这个问题在外面的人看不到而已，所以我觉得搞管理模式的时候，也要一把手去决定，比如企业文化、管理模式的转变都是一把手工程，因为谁也不能做决定，只有老板才能领导协调每一个部门的工作，这是最重要的。
×队：我们支持粉队。因为我们觉得他们在这个方面阐述得比较全面一些，另外，我们对这个问题也有自己的观点，ERP本身就是使我们企业里面管理得非常全面，做得也是精细化的管理，让我们的每一个环节都是没有漏洞的，因为作为大企业，不管是什么样的企业里面，多多少少对某些人的利益会产生一些冲突，这是我们现实当中显而易见的事情。谢谢大家。
反方：
灰队：我们对于信息化建设一定是一把手吗，回答是肯定的。一把手对信息化建设有决策权，另外，他不一定亲自参与这项工程，参与是由全员参与，一把手决策，我们的论点有以下三个：
第一，一把手可以配置资源，从企业的人财物三方面来说，从人方面来说，一把手可以协调各部门、各个组织，如果有反对的意见、反对的事项，他可以把你踢出局，把事情坚持下来。
第二，一把手可以从宏观上支持信息化建设。
第三，可以从硬件上支持和支配各项资源，以外部的信息来支配，这就是我们阐述的观点。
优胜战团的代言人获奖感言
黄队：大家好，我简单介绍一下我自己，我是艺通（音）天下专业服装超市市场部的负责人，在我们企业里面我们都是80年后的掌门人，包括我们的投资人也是。希望大家在会议上能够多多支持我，谢谢大家。
粉队：我姓卢，我是广州东方日化有限公司的物流部的副总，我对ERP这行也算比较了解吧，我们是做日化的，我们觉得特别累，我希望有一个更好的工具为我们制造业和OEM产业提供更好的方法和理论去支持我们，我们会把中国企业做得更好，谢谢大家。
白队：我今天上了一天课，觉得受益匪浅，觉得将来可以更好地管理企业。
红队：今天我是第一次来参加ERP的学习课程，也觉得学到了很多东西，希望大家多多支持。
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