我曾经就信息化采访过很多企业，从企业老总、CIO、CFO到人力资源主管，甚至是质量管理主管。但是作为四方电气老总——余功军博士，他的一番经验谈所渗透出的对信息化的肺腑感触和切实体验还是值得我们去借鉴的。

救命稻草成就参天大树
—— 一个创业型电子企业的“管理突击”

来自：《电子元器件资讯》

访问：深圳市四方电气技术有限公司（以下简称四方电气）总经理 余功军博士

四方电气，主营产品变频设备：地处电子行业密集的深圳特区，在众多同行中他也许并不突出。换句话说他是代表着众多国内民营电子科技企业的典型。

年产值1个亿，员工200人：一个处于创业初期的小型电子企业的规模

预测销售型经营：麻雀虽小五脏俱全的企业，对库存、生产计划、采购要求高

正如四方电气总经理余功军博士所说的“这个规模在国内民营电子科技企业比较普遍”，但是正是这样一批属于“大多数”的民营中小企业支撑着深圳乃至整个电子行业的运转基础。然而面对着人民币升值、加工贸易政策调整、出口退税率降低、人力和原材料成本不断上涨的压力，以及自身所决定的经营管理障碍，使得他们的每一个抉择都关系到生死去留。

于是在这样的生存压力下，余博士的选择是通过实施ERP实现四方电气的“管理突击”……

“管理突击”是四方电气信息化历程的鲜明写照——因管理混乱而陷入困境和危机、为生存而苦苦挣扎摸索、紧抓ERP迅速实现突破与改观。而余博士把ERP当成企业的救命稻草的比喻，更让我联想起曾经看过的那部《士兵突击》中的一句台词，“许三多把每件事都当成救命稻草，我一直以为他抓的不过是一把草，呵，当我抬头看的时候，他抓的已经是足以让我仰望的参天大树了。”然而抓稻草的过程也并不简单！

在没用ERP之前，库存问题、生产计划、采购没有管理基础、状况惨不忍睹，导致库存准确率不到50%，物帐比对准确率不到50%，有的元器件采购过多达到了一年的用量，有的却几近匮乏，由于公司经营方式属于预测销售型，而不是接单型，一般是根据下两个月预测的状况进行销售和生产。而预测的主要依据是库存，如果库存状况十分糟糕，生产计划根本没办法做，生产计划不准确，必然导致采购管理混乱。如此状况造成管理问题集结，严重影响到企业的生存与发展。

余博士与四方电气的员工们想了很多办法，下了很大的功夫去解决矛盾和问题。在将近半年的时间里几乎什么也不干，专注带领员工整理仓库。但是收效甚微，对于整个动态数据的管理难度这个时候就显现出来了。往往后面问题还没有解决，前面又乱了。采取高压贯彻加强执行？但结果也无济于事，反而导致员工队伍的不稳定，以至于一年之内仓库人员、财务人员、采购人员换了三批——并非公司辞退，而是干不下去主动辞职。人都需要有成就感，怎么做都没成效，对自信心是极大地打击：无法提供准确的库存数据，库管和采购两端干着急没办法；成品库的账不准确，没法做财务报表，会计也变得无为。四方电气举步维艰。

在这样一种境地下，2年前的四方人开始了解ERP。既没有听外界的鼓吹，也没有人过分说服。甚至可以说是有些被逼无奈，他们就是把ERP当作突破企业管理和经营困境的“救命稻草”。经过对ERP厂商的考察，最终锁定了用友。

从2006年以后，四方ERP项目进入实施阶段。以物料编号为例，繁复的物料编号是树立规则的数据基础工作，员工对ERP持怀疑态度而造成的信心不足、经验和管理知识的相对稀缺、故有人为操作旧习造成的误差等都是贯彻阻力的来源。首先，余博士作为公司决策者明确表态“不得设置障碍，否则不是软件让路而是你自己让路”；第二，从措施上采取一个半月推行入库单规范制度、全面停产盘点强化数据。再三，对ERP的贯彻自上而下。要求中高层管理者应该首先熟悉ERP，然后才能要求下面员工。管理者都不熟悉如何应用ERP，就无法要求员工。而且通过管理者培训自己的员工，效率更高。

2006年开始实施，四方电气采用用友ERP企业管理系统一年后实现ERP新版本升级应用。系统上线之初的第二个月系统全面稳定运行，相关人员全面接受系统，并且体会到系统所带来的便利。当以前一直焦头烂额的采购人员第一次在系统里看到准确的数据，一时间难以抑制住内心的激动，仓库主管则有足够的自信保证物料准确率绝对在95%以上，这些在以前都是不可想象的。

ERP带给四方电气的效益远不止于此，而是从根本上解决了三大问题：存货实时准确率98%以上；生产计划的人力降低，准确度提高，规划更全面；采购库存降低了35%。还有一个意外的收获是，员工队伍趋于稳定，到目前为止，两年之内一个人都没有离开公司。

管理的优化带来的是效率的提高。在这里余博士算了一笔人力成本账：因为有很多中小电子企业还有疑惑，认为ERP上马后，单个岗位因规范性加强会导致效率降低，甚至增加员工，比如说系统维护员、仓库员都需要增加，怎么会不影响效率提高呢？余博士的体会是ERP带来的是整体效果运转流畅，根本上杜绝了重复工作和无效工作，比如说盘点、规划尤其是生产计划PMC人手大大降低，降低幅度可以达到95%，包括销售人员的人数也精简不少。这些变化都是有实际数据证实的。整体运营顺畅会带来整体效率的提高，而且随着规模的扩大更加明显。即便公司规模扩大了，很多岗位仍然不需要增加人手，这就是人力成本的降低。

还有一个意外收获是客户资源管理，价格、信用、订单处理，包括供应商的管理（采购价格、采购渠道等）、品质的管理、信息的流通。有了ERP系统后，采购价格、销售价格不能由采购、销售人员随意制定；品质管理也是一样，统一数据管理，避免了变更的随意性，保障了材料采购渠道的一致性、设计变更和检验的规范性。违反规定的流程首先从系统就很难通过，客观上起到了管理和约束的作用。

写到这里，四方的故事其实并没有截止，ERP的应用是要伴随企业发展成长与时俱进一直贯彻下去的，正如余博士所说的：很多电子企业上ERP起初也有严格的制度，但是没有很好的坚持下去，做着做着可能变味，最后成为摆设。而我们不仅严格制度，还严格规范操作行为，并借助强制性管理手段把这些制度、规范不折不扣地执行下去。这才是关键。

电子行业企业整体管理水平、层次参差不齐，对于ERP的接收程度和方式也不可能一概而论，但可以了解：有的电子企业是先固化后实施，而像四方电气公司则是先实施后固化。他们的经验对于正处于创业发展阶段需要实现管理突破和优化的中小型企业来讲还是很有借鉴价值的。