大多数集团型企业优势未能正常发挥
目前有很多公司只是号称建立集团公司，其实只是去注册了一个集团公司，根本不具备集团公司的真正优势。集团公司的优势最基本的应该有7个效应，没发挥出来，我们都不可以把它叫做集团公司。
- 规模效应
规模效应一般我们把它理解为通过非常大的规模降低了生产成本，集中采购，产生了一个强大的体外资金或体内资金循环。。规模效应事实上在集团公司里面特别表现为：
提高边际利润。优秀运营的集团公司，在开设第二家集团公司的时候，就可以把它开的第一家公司获得的管理经验，包括制度等等进行释放，从而降低学习曲线，获得领先优势。从而获得比较高的边际利润。
边际效益甚至会变成核心效益，比如首钢这次和唐钢合资做一家新的钢铁企业，这家钢铁企业未来最大的利润亮点在哪里呢？有两点。第一，他们获得了非常庞大的海水淡化能力，最终海水淡化的成本未来到2009年、2010年海水淡化成本有1块钱左右，未来可以到7毛钱，甚至到5毛钱，诸位都知道新首钢未来可以卖水，而不是卖钢。
第二，钢铁生产过程里面会产生很多能源浪费，至少会浪费70%，比如说炉渣还有一些其他的废物，新首钢未来会把炉渣捻碎以后打成很细的粉末以后吹到炉子里面去，和煤一起，炉渣也能够形成强化反应，进而提高产能降低能耗等等。规模效应的利润很多人把它小看了，仅仅觉得体量大而已，这是对规模效应的一个误解。
- 范围效应
众所周知，国美集团去年销售额超过一千亿，国美电器销售一千亿大约赚了多少钱？一个亿。答案是亏的，国美集团从诸多家电厂商里拿到货以后，一般它有60—90天的时间要对账面进行管理，如果它在60—90天里直线来赚的话，会赚多少呢？经验证明零售业赚到5个点都很难，国美干脆放弃了国美电器的利润。透过平进平出，平进亏出，或平进威力出等形式，使得它差不多20天左右钱就可以回到母公司账上，20天左右钱回到母公司账上做什么？母公司把这个钱再拿来做鹏陆地产，鹏陆地产透过国美电器和鹏陆地产之间的双子座的运作，不费吹灰之力国美电器居然获得了一个非常庞大的现金流，而且是很充沛的一个现金流，每天的现金流接近3个亿。通过影响力释放，产业组合以及跨行业管理都可以带动范围效应。
- 速度效应
有很多人非常关注我的公司利润率是多少，利润率能够干什么呢？有什么了不起呢？利润率没有什么，利润率乘以周转率才等于利润。就像买古董的，说我花了几年时间我买的桌子、花瓶涨了15倍、200倍，但问题是你除以你所有投入的时间，还有下一步这样的生意何时再发生呢？你有持续的利润进来吗？它只是生意。工业企业最厉害的在于它可以挣工业化暴利，工业化暴利特征是每笔利润率较低，但是有极其高的重复率和周转率，这是工业企业为什么能够挣到暴利，也是为什么万科孜孜不倦的追求住宅产业化。通过资金循环，模式复制的形式，带动速度效应
- 网络效应
网络效益就是一个企业里面所有的信息流、资金流、物流，包括卖各种东西都可以发生化学反应。包括机翼为什么这么厉害，机翼的内部网络效益事实上是它的关键，机翼下面有11个工业品事业部，机翼一共有28种技术服务来给它的子公司提供技术平台、技术工具、技术信息、技术人才的支持。机翼还有一种很厉害的手段，就是中间商贷款，如果你是生产某一个产品的企业你可以找机翼贷款，机翼会给你贷款，它的贷款主要是用原材料的方式给你，很少的金额，一部分的设备和原材料，这些设备和原材料往往是机翼生产，或者机翼再把它买来进行租赁给你，或者交付给你，你会和机翼成立一个联合账户，最后你的所有收益都会进到联合账户上面，机翼核算完以后，把机翼的利润该拿走的都拿走，如果还剩下的话那就是你的。
- 协同效应
一个企业会进行共享，行内部交易，最后形成各种各样的协同。透过轻资产运作，创造公司利润，同样的利润率，还可以加快周转率，同样的销售额，还可以通过客户锁定，得到集团利润。可口可乐从来不赚产品利润，可口可乐所有挣的都是公司利润。除了产品利润、公司利润以外，一个集团公司以外还会挣集团利润，比如用友集团，它有很多基础产品，比如财务软件，然后它会不断为客户提供升级，升级了以后就可以赚到更多的钱。因为你的服务要长进，你的公司要扩张，这样的话你就会不断的买我的基础产品，再买我的成长产品，再买我的高级产品，这就是它的集团利润的做法。任何一个公司的运作都会强有力的通过品牌的吸引力，通过它所提供的价值来带动客户。
- 结构效应
- 资本放大功能
控制公司和控股该公司是两码事。控制该公司有三个前提：第一，该公司的所有壳资源你都可以调动，品牌、特许、专利，第二，你控制了该公司的资产。第三是拥有立法权。集团公司通过控制若干子公司，然后在子公司里控制更多的子公司，或更多的分公司，迅速的实现资本放大。
多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗
集团架构的复杂，而引发决策链条变长，投资链条变长，多法人带来的冲突，多层次带来的损耗，风险屏蔽和放大，越来越多的信息黑洞，越来越复杂的管理是多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗，这就需要集团管控。中国目前民营集团公司管理里面做得最好的显然是复兴集团，复兴集团通过有效的管控模式以及柔性的管控的沟通，能够把这么庞大体量的一个来自于民营、国有各部分的杂牌军整合为中国最强大的民营力量，它对多法人关系的处理是非常高明的。国有系统里面中化集团，招商局集团、中量集团、华润集团在处理多法人冲突上面取得了非常卓越的成就。
中国的管控问题被粗暴的处理为以下七种状况
第一：处理成三个形态即可——财务型、战略型、操作型
第二：我是出资人，我怕谁，
第三：治理了，三会起作用就行了
第四：以管人管财管业绩目标为主轴把子公司管住
第五：难管，就给他股份
第六：监督审计一严即可
第七：上市以后我就是股东
集团管控操作的错误在于
- 总部控股化,总部服务化
- 集团总部旗舰化,既管核心又全管
- 混淆管理与管控,直接插手缺模式
- 集团无战略，沦为出资人
很多集团公司的管理很乱，很多总部说我就是投融资监管服务就好，别的我不管，我的老板说要以管得少为主，管得少为乐，他们的理由是巴菲特管的那么少都赚了那么多钱，为什么老子不能呢？巴菲特所有投资的公司有最基本三个特征，第一，该公司的业务全球数一数二，在全球范围内具有绝对的业务竞争力；第二，该公司的治理非常好；第三，该公司拥有非常好的干部选拔机制，如果有这三个前提的话，你投完资以后可以躺在家里睡大觉了。中国集团公司如果不解决母公司的综合部门里面的持续发展问题，不管是用什么方法，只要不解决这个问题，他们的集团化公司、集团化效应将不可以追求。
- 总部空心化，总部文职化
- 母公司中央服务差，业务不增值
母公司怎么提供中央服务？可以利用政治关系，巨量现金流，以及战略眼光都行。
- 总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空
- 财务漏洞大,价值损耗多
很多公司尚未建立出资人财务，围绕着资本结构，全面预算，资金管理、资产管理、收益管理和子公司高官薪酬管理;公司做到这么大了以后，还在炒子公司要资产负债表、损益表、现金流量表，拿到表就能知道子公司的状况么？表里面的成本科目、财务信息都是高度被合并化、笼统化了的东西。你从里面怎么进行分析呢？
- 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控
- 企业文化散,整体运作缺魂魄
- 业绩管理弱,效益提升现瓶颈
很多集团公司攀升到一定程度后，只能靠堆产品，堆人持续把规模做上去，没有办法提升，资产回报率，净资产回报率，利润率，周转率怎么上去呢？集团公司下面各个业务板块参差不一，各个业务板块里面的孙子公司状况又参差不一，集团公司只有少数的精力可以应对它，如果提高他们的能力呢？平台化似乎是一个非常好的做法，除了平台化，国际体系的对标，根据对标，根据标杆企业来建立企业的改善计划。
管理体系＝治理＋控制＋管理
母公司要对子公司管控的话，整个管控体系应该透过治理、控制、管理三个层面来治理。
你不光要对子公司治理，还要在治理的同时对子公司进行内控，治理加内控，甚至加管控，是目前就全球范围里面找到非常有效的管控办法，董事会不仅要给经理班子制定一个目标，设计一个薪酬体系，并且还要让经理班子带上镣铐跳舞，在母公司认可的一种制度体系下来进行，是母公司认可的一套制度。所以这个制度有两个特点，第一它肯定是科学的，第二它肯定是有利于保护出资人利益的，包括他有很多运行机制，包括它有明显的管控点等等，使得大股东董事会的人可以随时插手等等。为董事会的插手留下了后门，这就是一个非常有效的对治理理解。母公司对子公司的控制最核心，母公司透过制度输出达到对子公司的控制。透过预先的制度设计，使得子公司的运行在我制度设计的框架以内，我母公司对子公司的促进，提高它的绩效总是通过改善修整子公司制度来进行的。
母子公司管控体系操作
母公司对子公司的管理，宏观调控、价值创造、制度输出与整合等等，治理加控制加管理，就是当今全球企业探索出来的对母、子公司管控最好的体系。我们简称管控体系，管控体系的设计，一般首先会设计一个治理结构，再次会设计一个集团战略，在集团战略下会设计总部。除了投融资监督服务以外，母公司还必须是宏观调控中心，价值创造中心和制度输出中心，你必须变为六个重要的职能，如果想变六个重要职能的话，总部必须重新建设，包括把子公司的老总拉上来，在我这里做，包括母公司有些部门要放亮，要把人员做起来等等。
子公司的内控和子公司的风险管理体系，子公司的治理平台、战略、财务、文化、人力资源管理，通过有效地加大董事会决策频度从而将经理层决策上移。
再加上对子公司的战略、传统、文化和职能管控以及投资管理核心人员绩效与激励，审计与风险管理等节点管控，包括品牌、营销、战略、供应链、客户价值管理，产品与服务组合管理等业务管控，把制度化流程化，最好是锁定成软件，通过复杂的运转才有可能把一个集团化公司运转好。
就全球而言管控模式非常复杂，强调母子公司关联的管控模式有一体化型，启航型，复制型，母公司复制，像麦当劳体系就是复制型，日本都是多中心型，联邦型，事业部型，共享型。强调产业组合的管控模式，有金融控股型，产融结合性，比如说中信集团招商局集团就是典型的金融控股型，而中央集团就是产融结核性，还有产业组合性，多元化型，或者专业化型以及相关多元化以及同心多元化，围绕着同一个技术、同一个资产扩张开来的所谓的同心多元化，还有产业链型。所有子公司都在同一个产业链上，从做零配件，到整车，最后到销售服务，一个母公司这种架构，整个母公司资产非常轻。
第三，著名的托拉斯，统一组织这些资产，甚至有些资产可能被砸掉，有一些资产分掉，只组织有效的资产，提升价格，消灭竞争，最后大家再赚了钱以后按股份分钱。这就是所谓的非股权公司的管控，日本丰田、包括沃尔玛对它供应商的管控，其实都不属于非产权的管控，这种管控才最有可能把自己的资产数倍的放大，未来的集团公司不仅善于管控自己有产权的各个子公司，还要有效地通过战略优势产业链内置、建立标准、有定价权等方式，控制更多非产权的公司，如果这样的话它真的可以放的非常非常大了。
最后有核心技术、核心资源，当然还有财务管控型、投资财务管控型、战略管控型、运营管控型、运作体系、标准管控型，当然还特别强调某些管控维护的.一般来讲所有的子公司管控模式不会一致，不会出现N个管控模式，但是要强调，在同一个子集团里并不是所有子公司都被管起来的，我们三不管，哪三不管，一个是天才不管，太牛的子公司不管；第二，蠢材不管，第三怪才不管，有一些公司，其实我不是拿来用你的，我在海外肯定收集情报了，或者设在北京就是跑政策的，这类公司不会用严格的管控模式管理它，除了这三不管之外，我们通过消除，最后把它尽量消的比较平整，使得它利于管控。
最后我要强调在子公司的效率、子公司的价值与母公司统一的管控体系之间，母公司会牺牲子公司的个性和效率，子公司这样一刀切处理对我不公平，母公司不会按你的处理。为什么呢？如果今天我照顾一下他，明天我照顾一下他，后天我照顾一下他，子公司都舒服了，但是母公司崩溃掉了，我模式就乱掉了，而且你要知道母公司的总部无论怎么样人都不会太多，如果子公司乱的事太多的话，母公司的运营最终就会变成扑火的，所有的母公司没有建立的这么一些基本的管控思想，才有未来更猛烈的暴风雨。
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