“CIO与ERP”论坛纪实

黄博士：

　　非常高兴今天有机会参加用友U8分会场讨论，我们下面几位嘉宾都是重量级的，我介绍一下，第一位是用友的朱宏，第二位是段夕华先生，第三位是北汽福田汽车李晓龙先生。还有一个是黄世杰先生。

　　我们今天主题是CIO与ERP，我想我们在座的有来自于用友的合作伙伴，也有来自于用户的，大部分是和IT有关的，因为我们是技术大会，我们都把大家假象为IT背景的。

　　我们CIO这个词现在应该说是用的比较多，实际上我想在企业里面负责IT工作的IT经理，或者是我们的IT人员也都在越来越多的应对我们企业迅速发展的挑战，不管是物流，在制造业还是零售业等等，一方面竞争越来越激烈，也不断的涌现出很多新的IT技术。所以，实际上我们的IT部门以及我们IT部门的负责人或者是CIO，都要不断的应对来自多方面的挑战。所以，一个很大德挑战就在于对IT技术的理解，像我们今天提到了虚拟化，听到了很多的? 开放的平台，包括UAP等等，这是IT技术，另一方面我们企业业务变得越来越复杂。所以，我想首先请几位嘉宾分享一下你们认为我们CIO和IT部门如何平台对业务的理解和对IT技术的理解。这两个方面，既要懂业务又要懂IT，怎么样做到这一点。首先请用友的朱宏谈谈你有什么见解和建议。

朱宏：

　　CIO对于技术和业务是一个有机的平衡，并不是说技术更中国或者业务更重要，哪一方面更重要，在这方面争论谁优谁劣是没有必要的。因为我们知道业务是技术实现的，我们用各种方案也好，各种技术也好，是要把企业的信息化进程和企业的运作带来比较大的价值，而并不是展现我有多么好的技术，或者是多么先进的应用方案。而且从历史发展角度来看，技术和应用也是相辅相成的，很多的应用也是从技术不断的演进推动出新的业务模式。移动或者是各种方面的，包括其他新的电子商务的东西都是通过技术的演进推动也应用新模式的诞生。另外应用模式的变化也在促使技术不断的完善和发展，包括我们现在业务模式的变化，这种变化需要我们的技术来不断的适应这种应用变化，来满足这种应用要求，所以在这里面对于这两者的平衡，我觉得应该是有机的结合，不应该割裂开，到底是技术领先就证明企业是在各方面有更强的领先的优势呢？还是应用领先就有更强的优势。

黄世杰：

　　我认为随着企业的分工，无论是企业的业务部门和信息部门来说，他们的出发点和导向是一样的，都是为了企业价值的优化，所以从这方面来说，他们的目标是一致性，只是社会分工不同，一种协同作用的问题。谢谢大家。

李晓龙：

　　首先我觉得企业的IT人员最主要的工作是来源于怎么把业务需求变成很好的功能，这是我们的定位，并且我们的定位是在企业里面做服务，同时我们掌握IT的技术，保证企业处于发展领先的阶段。作为业务部门来说，我们做IT这块主要是以业务发展战略为目标，我们还是技术作为一种补充，进行驱动。我们作为IT这块要摆正一个位置，我们一定要以业务驱动IT，而不是感觉这个技术很先进了，我们一定要强加给业务去用，因为我们要了解我们企业的特色和发展阶段的需要。

段夕华：

　　我觉得Intel强调客户为中心，我想作为一个企业的IT来说可以本着这个原则平衡这两者的关系，首先他的客户是一个业务部门，像一些技术相关的是提供服务的，他可以花很多经历了解业务，IT这块也不可偏废，如果有一个偏重的话，可能是业务更加重要一些。

黄博士：

　　实际上总结一下几位嘉宾的观点，IT部门，包括CIO总是要越来越多的去理解我们业务部门的一些需求，包括实现一种IT技术和我们企业业务的融合，这是一个大的趋势。实际上我们第二个问题也和这个有些关联，IT部门如何与业务部门进行一个协同的发展，因为在很多企业里面有这样一个现象，就是在IT项目密集实施的时候，比如我们正在实施用友U8的时候，这个时候IT部门显得好像很重要，大家都关注很多人在投入。但是，项目实施完了以后，好像大家觉得有点孤独了，好像重要性就下降了，很多人可能就会离开了，或者是跳槽到用友来了，或者是到别的公司去了。这样就存在一个问题，我们IT部门如何和业务部门很好的进行协同发展。因为实际上我们认为信息化是一个长期的过程，并不是一锤子买卖，一次就能成功的，他是需要持续发展的。再一个，IT部门如何在我们公司里面保持一个重要度，实现一个健康发展。首先，我们还是请几位来自于软硬件厂商的嘉宾支支招，再听听软件企业的看法。先请黄总。

黄世杰：

　　从我的角度感觉，目前来说IT部门推广一个信息化系统，我认为他是一种思想的革新，思想的革新首先也是洗脑，这个是非常关键的，但是目前来说，我们做条码解决方案过程中遇到很多问题，遇到什么问题呢？就是信息部门对这种产品非常感兴趣，但是业务部门感觉我是东西好，但是使用过程感觉要改变旧的操作模式，很烦琐。所以，存在这个问题怎么改变？我认为从IT部门上这个项目过程中要和业务部门充分沟通，把信息搞一个反馈，经过PDC的循环，在实施这个项目过程中，无论是开始立案，到项目的运作，到实施，到创造价值最大化，到进一步创新，这样可以创造更大的价值，而且能改变业务部门或IT支持服务部门的隔阂。我认为目前来说，在实施过程中有好多工作按道理说是一个企业的IT部门去做的工作，但是目前来说有我们真正为他们服务的，像条码供应部门去解决这个问题。谢谢大家！

朱宏：

　　我从软件开发的角度来描述一下这两者之间的关系，因为做软件开发来说，我们也有从需求开始，然后应用的分析，包括设计，然后编码，实现测试，最后交给客户。其实在这个过程中在需求的方面，就是企业的业务部门的应用，对于我们实现的部分来说其实就是我们企业的IT部门。这两个在做研发过程中是非常紧密的结合，是互相反馈和共同协作的过程。如果从这方面理解的话，企业业务部门和IT部门应该有各自的分工和职责，比如包括业务部门，天天把他的要求和需求提出来之后，并且不应该认为信息化进行是IT部门自己的事情，他只是从另外一个角度的配合，如果他能主动参与到这个过程中，另外有一句话是怎么说呢？他越参加的话，他参加之后自己应该有一种自豪感，他自己使用这个提出意见的时候，用的更方便的时候，并不是用别人的东西，而是用自己的思想，把我自己的思想发挥出来，形成价值出来。

　　另外一个，刚才的问题就是在实施阶段确实是IT部门重要作用显得更重要一些，在实施高峰期之后，IT部门的角色和位置感觉好像降低很多。其实在这里面大家有一个概念要纠正一下，其实整个企业信息化过程是持续不断优化的过程，而并不是一次的实施就能够满足整个企业未来永久发展的需要。其实在后面的阶段，IT部门更多可以跟业务部门互动，互动在哪，包括业务过程是不是可以有持续优化的过程，或者是根据技术发展是不是可以带来新的业务商机。另外，IT部门可以结合系统提出一些优化措施，包括业务优化措施，其实我们系统提供了很多包括业务过程哪些地方是瓶颈，通过这种分析为业务的改进从另外一个角度提供一些新的价值出来。所以，通过双方互动，我觉得IT部门整个价值也会在企业中处在的位置会越来越重要。

李晓龙：

　　我想从三个方面阐述一下这个问题，第一个是企业IT组织的演变，再一个是关于企业CIOIT主要负责人的转型，再一个就是企业的IT文化。刚才主持人说了企业的IT部门会遇到很多问题，我们做项目的时候很重视，项目完了之后会成为很次要的。实际上我觉得我们福田汽车，目前我认为这个组织分为几个阶段，第一个阶段是成长期，第二个阶段是成熟期，第三个阶段是衰退期，衰退期也可以变成再一次成长期，目前我们处于成熟期，我们经过信息化的建设，我们完成了五年前的信息化的规划。我们企业的信息化组织特色是很鲜明的，我们前身叫信息化部，最后和企业综合管理部，负责企业的组织、战略、绩效考核和新产品开发的项目管理的企业高度核心的部门进行重组，成为一个综合管理部门。这个部门可以调企业战略发展方向，调整新产品流程，加上IT的支撑，还有绩效考核，所以我们在项目实施的时候阻力非常小，我们的项目都进行的比较顺利。但是我们组织经过这几年IT建设之后发生又一个转变，成为一个信息综合部，和管理部门又产生一个距离。未来的发展方向有一个趋势，一个是成立外部的IT公司，未来都是准备上市的。另外就是我们会浓缩成类似于一个比较高精端的，主要是IT外包的形式做。

　　第二点，关于企业CIO的转型，我们认为企业的CIO这块的转型分三个角度，第一个是企业CIO是技术型，第二个是战术性，第三个是战略型。在企业信息化建设阶段他是技术型，他要通过他的技术尽快建立一个团队。在运营过程中，IT团队建立之后就需要战术性的CIO。现在很多企业的CIO从战术向战略的转型是很少的，我查了一些数据，只有40％的CIO直接向总裁汇报，其他的60％都没有这样的机会，而且他们都没有固定的时间向总裁汇报。这样你IT业务的发展，作为公司的高层没有一个理解，这个时候你的IT业务永远停留在一个战术层面，怎么使得CIO在战略层面，真正成为企业的高管，这个转型是很关键。就像我们公司的CIO担任武装的职务是一个业务线的品牌的总经理并且是一个工厂厂长，并且兼我们公司的CIO，他现在只有30％的精力放在我们这，70％的精力是在业务上，从业务的生产、研发、销售都要管。但是可能有疑问，作为一个技术性的CIO怎么转型管生产、经营、销售？比如我是管仓库这块的，我现在掌握的流程和业务的作业的方法可能比我们的科长掌握的多，比他更清晰，我们对业务的理解比较全面。目前我们CIO方向未来可能是战略型的。所以，我们IT的资源会持续发展。

　　第三点，IT的文化，企业一定要建立一个IT文件，这个文化就是一定使企业对IT有一个正确态度，不要仅仅把IT人员认为是一个做技术层面的，我需要你做技术的人员，很多企业有一个特点，我去任何部门告诉我电脑坏了，你帮我修一下，我说我不是修电脑的，我是做项目的，修电脑有专门外包人员做。到很多部门说我网页打不开了，你帮我调一下，经常是企业没有一个IT的文化，如果企业IT文化定义比较肤浅的话，你们的企业包括CIO不会有长远的发展。所以，我认为CIO的主要认为是建立一个良性发展的模型，使你的组织和团队有长远发展，否则的话等你项目建完了，人员也流失了，系统过两年就不能用了，IT就不行了。

段夕华：

　　我对这块相对接触比较少，因为Intel公司有比较大的IT部门，我们也是IT的一个客户，我觉得一个比较好的IT就是能够对公司的平稳运作是必不可少的，他的定位是引入一个合适的技术，让公司运作更加平滑，这样的发展是比较健康的，大家觉得IT的服务是不可会缺少的。

黄博士：

　　实际上我们今天的讨论的一个重点，我们从下午看到用友的一些新的技术，平台化的技术，包括一些刚才谈到的报表的开发，包括形成一个生态链等等。实际上这都是谈到了很多新技术，但是对于在多的企业而言，我们面对这么多新技术应该是一个什么样的态度？我们是全盘接受，还是有选择的吸收，还是拿来主义呢。这是最后一个问题，请大家简单谈一下企业应该如何看待当前ERP领域层出不穷的一些新技术、新概念，每个人限定几句话把这个问题讲清楚。

黄世杰：

　　我认为一句话，根据自己的特点，选择性的吸收。

朱宏：

　　我觉得对于技术来说，可能更适合自己目前企业业务状况，包括目前资源投入状况，可以有针对性的选择，并不一定越先进的技术越适合自己。我们用友会把最先进技术融入到产品提供给客户。另外，其实有些技术并不需要全盘推翻重新选择，比如SOA，可以逐步替换，并不是有新结果就要把原来的全部否定。

李晓龙：

　　我有两个观点，第一作为企业IT人员的技术选择上首先要分辨一写他是在造势，还在炒作还是真正的新技术。我刚才说了IT部门最重要的是职能是我们不能让企业在因为技术的落后而导致企业的落后。再一个就是开放的原则，产品的介绍我要看一下，根据我们的需要来选择，这样是比较开放的原则，可以看到更多的东西。

段夕华：

　　其实套用大腕里面的一句话，新技术是不求最新，但求最适合，最适合企业的技术是最好的技术。

黄博士：

　　我觉得我们剩下的专业观众有没有想发表一下见解的，还是下来再深入讨论。我觉得我们今天讨论的主要是谈到关于IT部门，关于CIO的发展，以及如何应对信息时代信息爆炸和新技术不断涌现的现实，能够使我们业务在IT技术支撑下得到蓬勃发展。大家用掌声感谢台上的嘉宾。

主持人：

　　谢谢黄博士，也谢谢各位嘉宾，他们为我们大家带来一场非常精彩的高峰对话节目。
　　应对快速变化的商业挑战，需要构建灵活的随需应用IT架构，在座的CIO准备好了吗？