2008年5月中旬，广东省天气已经非常炎热，在距离广州市3个小时车程的江门市金瓯路的一间宽敞明亮办公室内，空调被开到最大，广东省大冶摩托车有限公司（以下简称“大冶摩托”）计算机中心经理梁玉冰和来自北京总部的国内一家厂商正在谈判，关于购买一款其即将推出的ERP软件。
这样的谈判已经持续多日，双方只剩下价格问题的商洽了，如果没有变数，这已经是大冶摩托第四次上ERP了。江门市目前已经是全国最大的摩托车生产基地，像大冶摩托这样的摩托车整车企业已经不下15家，竞争非常激烈。如何实现市场突围？2002年建厂的大冶摩托一开始就寄希望于ERP。
事实上，大冶摩托的ERP之旅一波三折，但仍然矢志不渝。
三上ERP
2003年1月，大冶摩托引进国内一家历史较早的ERP厂商的产品，主要实施库存管理、采购管理、销售管理、总帐等模块，基本满足企业管理的需要。
不过，时隔两年，原有的ERP疲态渐显：供应商寄存库及实际耗用结算的管理让库存人员和财物核算人员焦头烂额，经常出现采购的材料生产不要, 生产要的又没有采购，准确准时到货率只有30%多。很多时候，生产计划都是临时安排临时生产，非常忙乱。从签定合同到成品入库需要九天，订单及时交货率在80%左右，而结帐时间长达十多天。
在这种情势下，2005年，大冶摩托重新选择了国内ERP厂商企业用友的ERP—U851，购买了其进销存和财务模块。2005年8月，梁玉冰来到大冶，有主持过几个ERP项目经验的她很快接手这项工作，并开始选型工作，在当时一家国际ERP厂商与用友之间，她再次选择了后者。“两者的价格差距10倍，但是后者完全可以符合我们的需要。”梁玉冰表示，作为一家民营企业的信息化负责人，她很注意控制信息化的成本。当时，大冶摩托购买的是用友的U861（U851的升级版本），后者部署上线快也是最吸引他们的优势之一。
这一次的部署梁玉冰非常谨慎。，分两期购买这个系统的模块。
2006年1月1日，这个项目启动。4个月后，系统成功上线，这次的合作非常成功。 不过，梁玉冰表示，直到8月份，系统才真正实现稳定运行，基础数据和各个模块才真正跑顺，管理和软件的磨合真正契合。
这次的ERP应用给大冶带来的好处非常明显，在当时梁玉冰回馈用友的一份“大冶摩托市场研究定量问卷”中，她写道：在公司销量增长20%的基础上,大冶摩托的库存量约下降30%。现在98%以上能按时按订单准确到货。原来九天的产品生产周期降到六天。原来的80%左右的订单及时交货率提升到98%以上。交货期明显缩短,客户满意度提高10%左右。管理效率提高两倍以上。
不过，大冶摩托并没有停止他们的ERP里程。
护卫第三轮ERP
在大冶摩托内部，大冶摩托的董事长兼创办者陶冶一开始就做“甩手掌柜”，从不参与企业管理，大冶摩托的总经理都是由董事会聘请外部的职业经理人来担当。
而在2007年7月份，一个偶然的机会，陶冶带领了企业的一批中层到两家日本的汽车企业考察，其中包括财务部和仓库以及计算机中心的负责人，梁玉冰也在其中。这一次的参观给了他们很大触动。“这两家企业在精益生产的模式以及信息化的建设给我们很大启发。”梁玉冰称。
而陶冶回到江门不久，在2007年9月，一反常态在大冶摩托内发起了一次业务重组变革。在这次重组中，也主要以IT部门为主。当时的时机非常合适，距离ERP上线已一年半有余，IT部门的团队无论在业务还是技术上已经非常成熟。
这一时期，大冶摩托经历了一个很艰难的时期。“我们动的很厉害，一方面是部门的组合拆分，一方面IT部门的职能扩大了。”回忆起当时的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不过，由陶冶来主持的这次变革让她得到了强有力的支持。“动的很大但是有老板在后面支持，他一句话你敢不听？”梁玉冰说。在这次变革中，所有的变动都是从陶冶那拍板后，马上由计算机中心来执行实现，而梁玉冰与各个业务部门的商讨也是在车间完成的，办公室会议只是偶尔不定期的补充召开。流程简单行动迅速是这次变革顺利推行最主要的原因。
“我认为企业做ERP，开始的时候需要将人工的需要转化为信息化系统。但经过一段时间之后，人、管理和软件磨合后，大家都体会了这个系统的好处，应用比较实际了，这时候就可以进行企业的业务流程重组。”梁玉冰称。
对于当初考察的日本企业，在这次变革中，大冶摩托加以取舍使用其信息化建设的一些方式。梁玉冰认为，日本企业的精益生产模式有一点不适用于国内的摩托车企业，国外下游的零部件生产厂商大多分布在一家企业附近。在这样的情况下，这些企业可以做到严格按照上游生产企业的生产周期及时供应各种零部件。但是在国内企业很难达到这一要求。
在大冶摩托内部，发动机、车架、油箱这些零部件都是大冶集团内部的其他企业生产的，大冶摩托就此可做到零库存，但是对于其他供应商榷无法做此苛求。但是，来自大冶高层期望做到零库存。2007年春节，梁玉冰和她的员工开始冥思苦想这个问题，最终想出了一个巧妙的方式：任何的零部件只有进入大冶摩托的仓库才开始计算库存，对于在路上的过程将不再做已在库存状态的处理。
据梁玉冰介绍，这次的重组主要在原有系统的基础上对流程进行优化，其中主要涉及到生产排程、采购排程和仓储计划。在生产排程方面，原有的ERP系统较为粗放，一旦认为货量足够，系统就会发出可发给经销商的指令，但是最后会出现货物发给A客户可以，发给B客户也行的情况。IT部门重新定义规则，根据库存的情况制订发货顺序。对于采购排程，他们设置了一个催要料的程序，提前两天提醒供货商送货，进一步提高管理效率。而在仓储管理上，他们开始采用条形码管理，在目前的摩托车行业，这项应用尚属首次。
与此同时，梁玉冰吸取了一家日本企业的模式建立了仿电子商务的供应商协同平台，采用了图片和购物车的方式。并实现了与下游300家供应商系统的衔接。“现有的ERP的分销模式我觉得枯燥，编码很难记忆，采用图片好记又起到宣传效果”，她对此做法颇为自得。
第三轮的ERP的成果在经历了这次的变革后更加稳固了。“这次重组主要在于精益生产和优化流程，以达到建立扁平管理模式的目的，我认为重组的效果非常明显。”梁玉冰评价说。此时，大冶摩托已经将生产周期缩短到了4天，而对于最初存在的该发货不发货的现象，在大冶内部得到严格控制。另据了解，虽然部分员工在这次重组中被辞退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企业的效益有明显提升，留下来的员工提了三倍工资。
这一年，大冶一系列举措引来了业界的关注，甚至成为本地另一家摩托车企业的模仿对象。
冀望第四轮ERP
对于任何一家企业来说，获得绝对性的优势是发展必然面临的问题。
商业模式首先是第一个被审视的因素。此前，大冶摩托在国内外的销售仍然采用代理商的模式。虽然销售到国外的品牌是大冶摩托的自主品牌，但是仍然给国外的经销商留有很大的利润空间，据大冶摩托的总经理薛兴国透露，大冶摩托的一辆越野摩托车出售到意大利是一千三百五十美元一台，意大利的经销商再售出的价格已经涨到五千欧元。目前，在国内仍然采用这一模式的摩托车企业比比皆是，大冶再次希望借助ERP首先突破这一发展瓶颈。
进入2008年，大冶摩托的高层内部，开始考虑改变将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。为此，在经历前两次与用友的合作后，大冶摩托再次寄希望于用友最新发布的ERP产品—UFIDA U9来实现他们这一愿望。据梁玉冰透露，目前所有的合作事宜只差价格还在商洽。
在她看来，原有的U851主要适用于中小企业，未来大冶希望上线一个全球性的系统，而U9的研发即是基于多组织、全球化、集团化、多工厂的管理模式设计。而在她的预想中，未来，国内外的网点将通过信息化手段逐步掌控。
“我认为做企业信息化，首先要把握企业的发展战略，其次要深入业务，否则你很难作出很好的系统，最后你要合理规划IT蓝图。”梁玉冰最后表示。对于即将到来的第四次ERP，她表现出了很大的信心。
在大冶摩托内部，第四次的ERP将把大冶摩托带向何方，值得我们拭目以待……
抽文一：“我认为企业做ERP，开始的时候需要将人工的需要转化为信息化系统。但经过一段时间之后，人和管理和软件磨合后，大家都体会了这个系统的好处，应用比较实际了，这时候就可以进行企业的业务流程重组。”梁玉冰
——广东省大冶摩托车有限公司计算机中心经理 梁玉冰
抽文二：“我认为做企业信息化，首先要把握企业的发展战略，其次要深入业务，否则你很难作出很好的系统，最后你要合理规划IT蓝图。” ??
——广东省大冶摩托车有限公司计算机中心经理 梁玉冰
导语一：一波三折，大冶摩托步步为营三上ERP的历史可为国内大多数企业借鉴。
导语二：一波三折，大冶摩托步步为营三上ERP的历史可为国内大多数企业借鉴。
摘要：大冶摩托的按需购买，不断推进ERP建设的经验对于目前正在期望做大的中小企业来说颇有启示。
关键词：
人物关键词
薛兴国
梁玉冰
公司关键词
大冶摩托
大长江摩托
管理关键此
业务流程重组
技术关键词
U 851
U861
U9
背景资料
大冶摩托车技术有限公司
成立时间
2002年
员工数量
2000余人
（配文）
如何才做到更好？
如何在ERP一次又一次的选择中让企业获益，时任大冶摩托总经理的薛兴国认为，紧随企业的发展来做出选择非常关键。日前，薛兴国在江门市接受了本社记者的采访：
CIOI：大冶摩托的发展目前是怎么样的情形？
薛兴国：目前，我们的生产力大概是在两百万台，年营业收入近几十亿元人民币，产品在中国20多个省市销售，同时远销美国、欧洲、非洲、东南亚、中东、南美洲等多国，在非洲市场上占有较高的市场份额，例如2007年在埃及的市场份额高达30%以上。
现在我们在国内，包括西藏、青海每个省市都有我们的代理商，经销商。出口部分我们主要是非洲、南美和欧美。现在我们也在调整我们自己的思想和品牌，下一步目标是中国的驰名商标。
CIOI：大冶摩托建设企业信息化的思路是什么？
薛兴国：我们信息化的规划是：第一步我们基本上规划是先把ERP上上来，我们的ERP与用友的合作经历了两个阶段，一个阶段是U851，第二个阶段是U861，现在U861我们用的很顺畅。现在，我们在考虑U9跟我们发展的整个宏观思想结合起来。未来只要能上网的地方都能给我们下单，实现网络化管理，我是我们信息化要走的一条路。
CIOI：国内做摩托车的民营企业很不少，如果大冶摩托要赢得市场的话，需要关注哪一部分信息化手段的应用？
薛兴国：如我们通常所讲，很多人都知道四个P，我认为关键的是产品，但是物流一定是产品因素中至关重要的。我这里有几个数据：日本的物流成本大概占销售价格的百分之十三左右，美国大概占销售的百分之十七到二十二，中国的物流成本大概占到百分之三十五到四十五，我们的潜力太大了。
大家通常讲的物流成本都是讲就是运输成本，其实远远不是。它还包括企业在生产的物流，从采购开始、到进场、仓储、生产过程中的物流成本，然后到客户，客户再分下去。这一系列的过程，这一块的潜力是很大的。其实U8跟U9的区别也是这样的，U9设计的思想是物流供应链的思想，一条骨干再分叉，而不是一个蜘蛛网的模式。如果我们的网络整个运输，物流网络的思想不同你的成本是非常大的。
CIOI：你如何看待企业发展与信息化投入的问题？
薛兴国：我个人的观点，不管投入软件也好，信息化建设也好，关键是企业的经营思想是什么样的。你是否需要，第三是否是企业未来需要的，我觉得这是关键。
CIOI：一家企业做信息化希望在行业内胜出，关键是什么？ 薛兴国：做信息化关键要走在行业的最前面，我认为我们走在摩托车行业的最前面，因为我们是用友在摩托车行业里的第一个用户。当我们已经成功上线之后，并且运行很顺利的时候，别人再采取上这个模块，他们是跟着我们走。如果他们想要仿得跟我们一模一样，这是比较难的。比如说到了目前这个阶段，我们已经在规划用U9，我们的规划已经从内部的管理提升转化到外部供应商，代理商的管理。这个层次我认为别人不一定会跟着我们走的那么快，这件事情关键是走的快，走在行业的最前面，现在看，我们一定是跑的最远的那个。
