再造成本优势
　　2008年，伴随着一场空前的“经济地震”,曾经被称为“全球工厂”的中国制造业，正面临着残酷的生存挑战。金融危机威胁到多国实体经济，其带来的系列经营困境让广大企业面对生死抉择！

　　中国经济前20多年的高速发展得益于我们的市场优势，更得益于我们的“成本”优势。 尽管我们的“成本”战略优势也许还可以继续，但主要建立在资源密集型与劳动力密集型基础上的成本驱动力已经远远不够了，而能耗效率低与环境破坏引发的深层次问题也日益突出。在这种“低成本”光环下的中国制造企业，虽然拥有良好的未来发展机遇，但同时也面临着巨大的挑战。

　　“低成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡曾毫不客气地评价中国企业。波士顿咨询公司的报告称，中国制造业人力成本仅及美国的百分之几，但中国企业低廉的成本却没有换取相对应的利润空间。即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是微利或是赔本赚吆喝——例如：中国啤酒销售量世界第一，但全行业的利润只相当于一家世界中型啤酒厂的利润；全球20%以上的PC，超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水，企业竞争力也就原形毕露。

　　研究机构IDC MI对数百家中国制造企业进行了为期6个月的深入调查和研究，试图发现新的“未来之路”。研究发现，中国制造企业正在经历三个阶段：1、凭借劳动力成本低获得竞争优势。2、通过采用先进的机械及设备实现工业化。3、通过采用信息技术实现信息化。在这个过程中，除了产品和技术的创新，更重要的是经营和管理的创新。

　　《哈佛商业评论》也认为，除了品牌与技术层面的差距，还有一个被我们长期忽视的问题：成本管理。中国绝大多数企业并不懂得如何去系统控制成本，一味以单一的人力成本优势宽容自己，而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高了中国企业的综合运营成本，侵蚀了原本丰厚的利润区。

　　随着全球一体化招标采购成为趋势，原材料上的成本优势不复存在；伴随着民工荒，中国本土企业的劳动力成本优势愈发不明显；人民币的持续升值也导致出口型企业的利润不断缩水甚至归零。

　　面对国际知识产权保护的壁垒与先天性的不足，通过产品与技术创新、以及提升品牌带来的成本优势与差异化相对较为缓慢，而经营和管理的创新就成为行之有效的快速突破口。这一切，都向中国的企业提出了新的课题——从成本的误读和迷失中顿悟出来，从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，并与技术进步交相辉映，从而形成具有时代意义的全球化核心竞争力。

全面成本管理因时制宜

　　直面现实已经让更多制造企业感受到，要生存下去必须在管理上有所改变，面对当前高通胀经济环境引发的一系列经营难题，管理型成本优势的建立应该从哪里入手？如何去实现呢？

　　其实，无论什么样的企业，收入-成本=利润，是其经营的永恒公式。在竞争日益激烈的今天，大多数企业收入增加要受多种内外因素影响，难以大幅增长。即便收入增加了，也必然会带来成本和费用的增加，每年上市公司年报收入增加但利润却下降的情况亦比比皆是。

　　假定这个公式中的利润率为10％，此时不难算出如果成本下降10%，在收入不变的情况下，利润却可实现近1倍的增长。由此可见，在收入和成本这两个决定利润的因素当中，有效控制成本将对企业利润起到立竿见影的保证，也就是说控制成本和增加收入相比较，前者对利润增加的效率比后者要高得多。企业只有获得更多的利润才能够走出困境，为何不选择这样一种高效率获得利润的途径呢？特别是在企业的收入增长受到制约的时候尤其如此。或许，这正是解决企业经营难题的一剂灵药。

　　针对当前制造企业面临的困境，全面成本管理应时而治。其思想就是要让企业充分贯彻成本管理所蕴含的“三全性”——全员、全局、全过程。以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、所谓“千斤重担众人挑，包含企业经营管理全过程、甚至细微到每一个作业，并覆盖事前预测、事中控制、事后评价的管理全局性。从而汇集全员智慧、发挥全员主动性、始终围绕企业经营管理目标，不断降低成本，并达到立竿见影的效果。

图：ERP基础上的全面成本管理解决方案

　　而且，不管是提高收入，还是减少费用、降低成本都绝对不是为所欲为的事，企业需要借助有效的管理工具去实现。全面成本管理必定以成本核算的精细化为核心，由于成本核算的基础是业务过程的精细化管理，而唯有依靠ERP这一强大的企业经营管理平台才能使精细化管理成为可能。