用友技术大会制造分会场应用集成对话策划

主持：谢贸龙
嘉宾：戴鹤祥  付宇  黎光黎  刘志强   梁玉冰

谢贸龙：大家好，我是电子商务部的谢贸龙，很高兴能够有这个机会来做一个交流。说到产业链协同的概念，有一个逐步发展的过程，我们刚才谈到集成的时候，最初信息化的应用是部门级的应用，各个部门之间缺乏沟通，怎么样来解决这个问题，比如说销售部门希望知道我们仓库里是不是有货。销售部门希望知道制造部门今天有多少货可以入库。

接下来进一步发展到云制造的阶段，会是一种什么样的应用形态？会是产业链的生态圈，把我们的半球进一步扩大。原来我们系统只是关注集团内部各个子公司，未来我们要关注的产业链的上游、下游，我们的供应商、经销商都会作为我们的管理对象，然后来提升整个产业链的管理的效率，降低成本。

刚才是从产业链上下游的角度，我们再换一个角度，其实就是对于价值链的解读。我们整个生产制造的环节，分成这样几个环节。这个是我们的微笑曲线，大家也比较熟悉了。原来我们在单一工厂的时候，我们这一个微笑曲线不代表我们整个价值创造的过程。当我们到了大型的规模化的制造，包括云制造的时候，我们的微笑曲线要把它拓宽，每一个环节都是我们各类合作伙伴共同完成的，要凑在一起，组成一个大的产业链的微笑曲线。包括横向的一体化，把各个环节比如说采购、生产相同类型的企业，我们做一些并购。另外一个方面的一体化就是纵向的一体化，可能把上游供应商的一些环节，我们有资源优势，我们也可以自己去做，或者是下游建立我们自己的销售网络，这样是纵向的转换。通过横向跟纵向，其实划定了在价值链里面有哪些业务范畴是我们企业集团自身来解决的。其他的需要通过合作伙伴来完成。

在我们制造过程中，其实还涉及到服务型制造的概念，我们新的制造，它的概念是制造跟生产相结合，而且服务的价值会超过生产的价值，大约在三分之二左右。我们要更加重视服务。说到服务型制造，它的关注有两个方面，第一个强调以客户为中心，包括我们前期的研发和后期的销售，都要围绕以客户为中心，另外要加强跟产业链各类合作伙伴的协同，这个其实也是给我们的云制造企业提出来一个新的要求，就是搭建完整的产业链的管理体系，而不是光是我们集团内部的一个管理架构。

产业链的管理体系是一个什么样的样子呢？我列了一个总图，中间的部分，内部供应链管理体系，这个是我们集团内部的管控，在向上游跟下游延伸就是采购体系跟销售体系。未来在这样的一个整体的产业链管理体系里面，我们就可以实现我们的各类的客户这种在线的自动化的交易，我们的价格体系，我们的库存控制策略，都可以发布到这个平台上，我们的客户可以看到，我们通过这个平台掌控经销商和库存，然后来做销售的预测，包括分析未来的市场变化的情况，快速响应市场的需求。在上游，我们会跟供应商去协同，来满足我们生产计划的要求，生产计划做边境可以快速跟供应商做反馈，做协调。包括招投标的管理，还有在线竞价，有很多这种采购的模式，我们都可以纳入到产业链管理的体系里面。一方面延伸了管理范畴，另外一方面也提升管理水平。

今天我们也很高兴请到了几家行业领先企业的代表和高管，我们下面请他们上台，首先是河北邢台钢铁有限公司副总经理戴鹤祥先生。翁福集团有限责任公司信息总监付宇付总。浙江贝因美科工贸有限公司CIO黎光黎总。江苏隆力奇生物科技股份有限公司的刘志强CIO刘总。广东大冶摩托技术有限公司CIO梁玉冰梁总。

欢迎各位来到现场，今天我们也很高兴请来了五家企业的高管和CIO。他们的企业在产业链协同方面，也做了应用，取得了效果，我们今天也请他们给大家做一个经验分享。他们会结合自己的行业，包括企业的状况会做一个介绍。邢钢是高端线材的制造企业，我们知道在钢铁行业，竞争非常激烈，在这样的一个残酷竞争的环境里面，邢钢走的是一条专业化、差异化的路线。在线材领域，邢钢也是国内最全的，大约有100个钢种，下面我们来看一段邢钢的VCR。

刚才通过这个短篇，我们对邢钢有了一个了解，下面请戴总介绍一下这方面的情况。

戴鹤祥：各位来宾，下午好。我们这个企业，因为现在钢铁企业，大家的概念，我们去年全国的钢铁超过了6亿吨，占全球钢铁产量的46%，这6亿吨，才是我们全国产能的80%。在这样一个充分竞争的市场条件下，企业怎么能够保证在恶劣的竞争条件下能够持续的存在下去，这里面需要有一个技术的升级、服务的升级。所以在观点上，我们在危机感压迫下，在产品战略主导下，信息化作为一个主要的战略，随着信息化不断深入，我们做的工作，在这个上面的发展也是从纵向，从横向的来发展。

从纵向来说，我们现在从底层一直到上面的决策支持，五层架构基本上都建起来了。从横向来说，主要是从上下游客户的互相连接上，我们起步在ERP建立上，特别是公司产品，在冶金系统里面，国内是第一个采用产品条码系统的。在这样一个条件下，我们建立了一个门户网站，我们在07年就建成开通了。有了这样一个网站以后，我们产品的销售和一些上游原材料的供应商，就形成了一体。无论是从服务时间上，服务的范围上，客户感觉大大提升了我们企业的形象。在产品服务平台建立以后，对客户的满意度和忠诚度有了明显的提升。

在供应上，由于我们建立了客户网上订货，建立了客户供应商评价制度以后，我们也建立了战略协作单位，使我们的供应质量，使我们双方之间的合作不断提升。我们这个系统的建立，在内部这样一个信息系统建立基础上，使我们在横向的发展上，有了这么一个提升的基础。

谢贸龙：谢谢。其实邢钢在传统制造企业里面成功应用差异化经营战略了一个典范之一。下面再来看一下翁福，他们的产品在贵州，他们的产品主要是磷肥。磷肥关系到我们国家的粮食安全。大约在五年之前，我们的磷肥，基本上都是靠进口，当时磷肥叫做美国二氨，翁福非常注重产品研究，到现在为止，绝大部分都是我们自主生产的，所以叫翁福牌的磷酸二氨。在产品技术更新以后，也会对外提供智力的国际化，在08年有中标了沙特的一个选矿项目。我们看一下翁福的VCR。

下面请翁福的信息总监对翁福的信息化应用做一个简单的介绍。

付宇：刚才大家在短片里面看到翁福这样一个企业，它其实在整个国民经济或者说在整个国家的长治久安和稳定方面，占有相当重要的作用。刚才谢总也谈到了，中国的农业问题、粮食问题，在05年之前很长一段时间，国内农业生产使用的化肥，主要还是依靠进口。之前国内也有一些磷肥的化肥企业，翁福在建设之初到现在，在很长一段时间里面，它的技术是来源于国外。刚才在短片里面提到，翁福这样一个规模，国家投了100多亿人民币。用友公司邀请翁福来做这样一个介绍，我跟各位一样来自于制造企业，制造在全世界来说呈现这样一个特点，中国的制造行业是世界最大的。200多种大宗产品，在全球产能都是最大的。

通过最近几年的成熟发展，包括翁福这样的企业也存在产能过剩的格局。翁福为什么要做信息化？把信息化战略作为翁福今后一个时期的战略，其实要在这种激烈的竞争环境中寻求一个突围。这个突围一定需要信息化这样一个战略来作为支持。为什么要这样理解？08年金融危机以后，翁福是整个磷化工里面，整个全行业唯一一家没有亏损的企业。我们当时整个制造版本是不行的。我们这两年主要在技术出口这块做了大量的工作，现在我们回过头来再审视企业这样一个现状，其实我们在制造业里面，我们的各项指标还是比较靠前的，比较先进的。

但是在这样一个全球磷肥工业，我们要生存，要发展，我们必须要对整个制造进行改造。这个改造通过我们自身的蜕变、变革，之前我们也做了很多工作，我们感觉到效果不是很好。为什么我们要寻求选择和用友公司合作来推动翁福的信息化，来实现翁福第二次的成长，通过信息化来实现管理的变革、流程的改造。说的具体一点，翁福通过这两年来的信息化投入和实施，已经基本实现了上游供应链的协同。经销商的协同，应该说已经实施结束了，在6月份要正式切换上线。我想介绍的是，制造版本的协同，其实很重要的，一个是供应商的协同。两年来，供应商的协同，翁福是尝到的甜头。我们10年的数字是在40亿左右，我们采购的大宗原材料，在行业里面来说，从成本上来看是比较合理的。我们打造了行业里面第一家比较成功的电子采购的这样一个平台，所有的采购，供应商的协同都是通过这个平台来实现的。整个采购的全流程已经实现了可视化。货物发到一个地方，发票有没有开去，已经完全了一个可视化的展现。

我在之前也了解到来参加此次用友技术大会的很多企业，或者说正在实施信息化过程中，或者说即将要成为用友软件的客户，我也谈几点认为翁福做的比较好的方面。这几点经验主要是给正在实施信息化，或者是实行一段时间以后，我们公司高管比较抵触的问题，信息化实施到现在，为什么没有看到信息化带来的价值和好处，我是不是还要往里面继续大量的投入？我们是这样来做的，我刚才在下面看了一份资料，我们用友发给各位来宾的资料，里面列举了17个有关制造业版本实施系统，从ERP到社会管理，到财务，到人力资源等等这些系统，我看了一下，我们的ERP还是排在第一的位置。其实翁福现在做的信息化实施也仅仅做了ERP里面几个主要的模块。

从现在的情况来看，我们感觉到还是比较成功的，首先第一个，翁福在做信息化实施之间，花了大量的时间，大概用了一年半的时间做专门的管理诊断和管理咨询，把整个企业存在的问题全部梳理出来，应该怎么去做，怎么通过信息化手段解决这些问题，编制了很详细的IT的这样一个咨询的报告。未来3到5年，翁福一定用这个报告来指导信息化的蓝图。为什么上面提到咨询报告，现在都在谈两化融合，推动信息化来改造提升工业化，全球传统制造业版本的升级，其实不是说我们首先来和用友谈我们需要从哪个方面来上这些软件，是不是从财务做起，是不是从人力资源做起，是不是先从供应链做起。第一步，要花大量的时间来做好企业的管理咨询。第二个方面，翁福现在已经做了一些实施，去年到现在将近投入了2000万，我们马上要进入二期的实施。在这两天的会议上，也和一些同行交流，我们的高管，还有我们的股东，还有公司的一些干部中层也提到了，投资2000万进去以后，好像还没有看到效果，是不是考虑还继续往里面投？部分的信息化战略是不是重新来审视？

其实存在这样的问题，我们感觉到是正常的，我认为我们整个信息化实施的方法论里面，步骤里面可能存在这个问题，在用友发给各位的资料里面，有关制造行业的17个专门的信息系统，ERP排在第一，排在后面的，倒数第一的一个信息系统是人员管理，倒数第二是商业智能。我和很多同仁交流的时候，他们认为BI信息化实施到很成熟的阶段之后再来考虑上信息系统。其实不然，我第一期的工作做下去以后，已经对我的数据，主数据，还有整个业务数据已经有了，但是为什么看不到它的效果，或者说它的信息化价值，主要是因为数据展现的问题。我看了之后，我有一个建议，我们如果后期做规划，有关我们的成果展示方面的信息系统要提前做，这样对于我们整个信息化建设确实有好处。

第三个方面，关于选型的问题。合适软件选型是每个企业在信息化工作中最苦恼的问题。翁福在选型过程中，经过N多次的考虑和激烈的碰撞，我们第一个原则，要根据自身企业信息化的基础来选择适合自己的软件。这是一个方面。我们为什么要选择用友？我们是这样来考虑的，用友它是本土的软件企业，对于本土的企业的管理问题，他们有很好的认识。我在这儿说这个话，不是说用友软件就是最佳的选择。作为中国现在这样一个信息化发展的中期，应该说大多数企业信息化基础都不是很好的，翁福信息化也比较落后，所以我们当时就选择了适合我们自己的软件。

在软件选型阶段，还要考虑它的服务体系问题。当时我们选择了用友的软件，考虑的是用友在贵州省的分公司，有接近200人的团队，我们认为它后续的支持肯定没有问题。当时依据这两个判断做了选型，当然这是N多经验中的两点，由于时间有限，我就谈到这里，如果有兴趣的话，我们下来还可以沟通。谢谢。

谢贸龙：谢谢。看得出来付总在这两年信息化建设过程中有很多体会。翁福集团也是把信息化战略放在公司的三大战略之首。这个方面也取得了很好的应用效果。下面我们来看一下贝因美。最近大家都比较关注食品安全的问题，在08年三鹿奶粉事件里面，很多企业都出现了问题，贝因美凭借过硬的产品和质量，在这个过程中也体现了国产品牌的价值。我了解到贝因美的创始人谢红（音）先生，他是国内食品安全专业的第一届的毕业生。整个企业对食品安全和对社会责任是非常关注的。下面看一下贝因美的VCR。

下面请贝因美的黎光黎总介绍一下大概的情况。

黎光黎：各位同行，下午好。贝因美这个名字大家都知道了，因为刚刚上个月在深圳中小板上市。大家觉得比较奇怪，贝因美这个名字像外资品牌，实际上它表达的意思是为婴儿服务。贝因美的意思就是宝贝因爱而美。大家知道有这样一句话，少年强则国强，我们现在是婴童强则国强。我们的目标就是为婴童提供全方位的服务。一个是为成就妈妈的母爱，让宝宝健康成长，还有一个就是让家庭幸福。用友是成就幸福企业，我们是成就幸福家庭。这个是公司的简单介绍。

我们公司信息化起步比较早，从2000年初就致力于信息化建设，但是步伐不是很快。我们也是一个民营企业，各方面条件不具备全方位的信息化。公司随着规模扩大、效益提升，信息化建设很快，去年对整个公司信息化进行全面的改造，现在用的用友的NC系统来进行全面的运营管理。

今天的主题是打造整体供应链的价值提升。从我们公司来说，从两方面可以强调它的必要性。一个是从产业链的协同效应上，作为我们产业链里面的一环，我们必须做大整个产业链，我们才能够自己分到更大的一块蛋糕。所以我们压致力于把整个产业链做大。现在要把整个产业链做大，从这个角度必须提升我们经销商的水平，提升我们供应商的水平。我们必须在两端结合做好。

第二个必要性，大家知道食品安全对食品非常关键，特别奶粉是为婴儿服务的，要求我们必须做整个产业链的追踪系统。这个系统不仅仅是追踪企业内部，它还必须追踪到经销商，还必须追踪到供应商。因为现在所有的奶粉都是配方奶粉，只有有一个环节出问题，那么这个奶粉就出问题了，所以对供应商的把控非常重要。基于这两点，我们就必须把经销商的管理、供应的管理，纳入到整个信息化的管理体系中来。

谢贸龙：谢谢黎总的介绍。贝因美在产业链协同方面应用的还是很深入的，后面还有详细的介绍。我们再看一下隆力奇。隆力奇是国内规模最大，技术也最先进的日化企业，他们也在生产保健品，整个产品大约有1000到种。而且公司也很注重研发，在日本和美国都有研究院，而且最近跟法国合作研发高端的彩妆，他们的目标就是树立民族品牌，壮大民族工业。下面看一下隆力奇的VCR。

下面请隆力奇的CIO刘志强刘总做一个公司的简单介绍，包括产业链协同的应用。

刘志强：大家下午好。我们公司的介绍刚刚在短片介绍当中比较全面了，我就不说了。我们公司主要是主营一些蛇类的化妆品、保健品。我们主要从事产品的研发、生产、销售，我们的产品研发实力还是挺强的，在美国、日本、法国等各个国家多有研发中心，还跟清华大学做了一个研究基地。大概每年都有300个新品上市。

我们公司信息化起步还是比较早的，在2000年左右，先后上了浪潮的ERP，我们要求要在系统级的集团管控里面，我们在2008年6月份有招标了，当时有三家企业里招标，一家是浪潮，还有一家是金蝶，还有一家就是用友，三家PK。我们把内部的流程给划出来，然后让我们内部优化，优化完之后，让软件公司把他们的软件流程也划出来，我们按照隆力奇特有的一个经营模式，把它的流程融入到隆力奇的业务流程。然后找到一个最适合我们的业务流程，我们在当中确定了用友公司。我们在2008年6月30号开始做上线工作。到2009年1月份就整体上线了，我们上线了有财务、供应链等等，应用的还可以。我们最近又上了一个经销商管理系统，经销商要用我们的系统来对我们产品的采购、销售的情况进行把控，我们能够做到销售预测，然后能够指导我们的生产，这样有效的控制我们生产的盲目性。

谢贸龙：隆力奇整个信息化做的也是非常完整的，针对企业自身的情况有一个非常完整的规划，包括最近在用的经销商管理系统，也取得了初步的效果。下面再来看一下大冶摩托，它也是国内最大摩托生产基地，每年大约有200多万辆的摩托车生产和200多万台发动机的产量。大冶摩托老板有一句话，就是要做摩托车里面法拉利。下面我们来看一下大冶摩托的CVR。

下面我们请嘉宾里面唯一的一位女士梁玉冰梁总简要介绍一下大冶摩托信息化的现状以及产业链协同的应用。

梁玉冰： 大家好。我今天希望尽量把大冶摩托的整个信息化过程表达出来。但是我发现今天这个主题叫产业链协同。其实是蛮大的一个话筒，我怕表达的不是很清楚。

刚才大家看了我们的短片，其实是在2004年拍的一个短片。我刚刚是在听，我发现我们在2004年的时候，我们老板的经营思路就已经到了2011年的思路，因为我是在2005年8月15号进到大冶搞信息化。我们公司是在2002年成立的，2004年搬到工业园，这是2004年排的一个短片。今天听起来，我们老板已经有一个超前的意识，我们未来要走这样一条路。我们我一个品牌叫豪江，我们目前在策划一个新的品牌加盛世，我们要创造摩托车行业的法拉利。

在摩托车这个行业，大家都很清楚，现在各大城市都在怀疑这个行业是不是在走下坡路。而且摩托车在我们脑海里的一个概念，这是一个普通的交通工具。大家觉得可能是一个夕阳产业。但是我们的老板并不是这么认为的，我们在今年还继续投入两个亿，专门做很大型的机床冲压，因为我们要生产那样一个摩托车，那只是其中的两三张图片，我们现在有十几个系列产品准备在今年或者是明年批量推出市场，就是盛世这个品牌。我们继续在投入两个亿生产这种产品，就可想我们的策略是正确的。

我们在摩托车环境里面，本身已经有20多家的整车厂，配件厂就两三百家，所以大冶处于一个比较恶劣的一个竞争环境里面。但是有一个好处，它整个产业链还是比较集中的，也是辅助了我们后面两年多产业链协同实现里面的一个基础。我们后来在2008年12月1号，我们采用了用友作为整个协同化的支撑平台。我们在08、09、10年将90%多目标是实现在产业链协同上面。包括去年的分销体系上去，还有另外一个子公司信息化的一个实现。我们在短短两年多时间里面，已经将90%多的目标，已经在产业链协同上面实现了。待会儿希望能够给大家详细介绍一下。

谢贸龙：谢谢梁总。后面的讨论准备分成两个部分，一部分是传统的传统工业品的制造，就是这种产业链协同，创新传统产业，如何跟传统产业协同，包括上游的采购，包括跟下游经销商的协同。第二部分，请贝因美做交流，如何通过产业链创新来创新产业模式。请戴总介绍一下如何跟传统制造业去结合，然后来创新提升管理。

戴鹤祥：我把我们门户网站运行的一个基本情况介绍一下。现在竞争核心就是效率。谁能够满足客户的需求，能够响应供应商的合作的要求，我们相对来说就在竞争氛围当中就有可能胜出。所以我们在这方面建立这样一个平台，前面实际上有一个门户网站，他们随时可以知道自己订单生产的情况和发货的情况，包括客户，因为我们这个企业，所有的都是预收款营销。客户把货款打在我们账户里面，对我们整个发货以后资金的变动情况都是非常关注的。以前没有这样一个平台之前，这些消息的沟通，信息的沟通，非常不方便。有了这样一个平台之后，它直接可以通过这样的门户网站直接上到我们的ERP系统里面，把这些资金的关系，把生产的状况、发货的状况，都能够通过我们后面ERP平台里面的信息，都能够马上及时地了解。

另外，我们供应商在这个方面，也是通过这样一个平台，我们进行一个民主的招标，选送的是我们的战略客户，通过评价以后，把这些信息都公布在我们这样一个网站上。所以他们在这个上面也比较服气，产品供应的质量怎么样，我们应用的情况怎么样，在这个网站上都可以查到。这样的话，跟我们企业做生意就建立了一种信心。现代企业能够在竞争氛围当中胜出，它肯定是在产业链，跟上下游客户共赢的这一种战略，才能保持在整个商场上面占有主要的地位。

我们这几年整个的经营比较顺畅。对于这样一个平台的建立和我们上下游客户的合作、联系很紧密有关，也提供了这样一个支持的工具和平台，也取得了一些效益。谢谢。

谢贸龙： 我们刚才也聊到，产业链协同，怎么样跟我们内部的集团管控结合起来，然后怎么样延伸到产业链上下游，然后来提升我们这样的管理水平，包括带来的价值，包括以后的规划，请隆力奇的付总谈一下，这方面对于其他的制造企业也借鉴的作用。

付宇： 理论化的东西我就不谈了。我举两个形象的例子。供应链的协同，制造链的协同，它的内容是非常多的。如果说展开来说，一下午也说不完，特别像我们这样的企业，做了几年的信息化，成功的经验有，失败的教训也有。

第一个例子，像瓮福这种企业，我们10年的增值收入接近160亿。我们企业的员工，整个集团，包括各个分子公司都有超过5000人，应该说人均的销售收入水平还是非常高的，企业也是非常大的，因为我们目前在整个磷复肥行业里面还是占有一席之地的，应该说我们生产供应的情况好不好，直接会影响到市场。而企业又是很大的，我们现在把它称为后金融时期，未来一段时间，竞争不单单是靠，而是要靠强。这方面就实实在在的需要协同。怎么协同？第一个，瓮福在上个月，财务系统上线了。在这个系统没有上线之前，我们的分子公司老总见到集团公司的老总都受自己的现金流如何如何紧张，自己的日子过的不是很好。通过信息化手段现金池建成的第二天，一天从各个分子公司收上来的现金接近5000万。作为制造业企业来说，现金流其实不是很宽裕的，特别是近年来融资成本高起的大的宏观经济环境下，一天收上来5000万的现金是什么概念，这对企业的生产经营发展有很大的重要。如果没有实现跟银行的对接，没有实现跟银行的协同，那么我想收也收不上来，也不可能实现的。

第二个，跟供应商的协同。目前我们大宗的原材料，还有配件，都实行了动态管理。每一天的数量，只要我定的数量低于我的安全库存，他们就会进行自动补货。同时，我用多少，他们就结算多少。实际上是把零库存的概念或者说把零库存的管理引到供应协同上面来了。

我举这个例子，如果说我们没有信息化手段的支撑，原来想做这些事情都是做不到的。做了之后，我想通过一段时间的运行之后，给企业带来三个重要的好处。第一，库存水平比较科学了。第二，成本的优势也慢慢彰显出来了。第三，市场响应能力也提高了。因为有很多大批的战略供应商在天天盯着你的部署，盯着你的生产经营情况。通过上游的协同，在我们整个供应链的反应能力和它对企业的生产支撑能力就提高了。但是这块有很多工作在做，我们也有一些规划。我们把信息化战略作为企业发展的第一个战略，我估计这个战略在五到十年内还要坚持下去。谢谢。

谢贸龙： 谢谢付总。下面请梁总做一个介绍。

梁玉冰： 在我的介绍里面，我们的ERP，或者说企业管理，无非就是要管好人。ERP就是管人，管产品，我们怎么样把一个产品由设计到计划，到生产，到我们的售后，整个产业链上的管理。我们中间需要人去做这些事，那么人也是很重要的考虑因素。把人和产品搞好了，那么企业的价值就出来了。我们要管好产品跟人，在整个大冶摩托的信息化建设里面，我们会把业务流程作为一个重点。我们把所有的流程扁平化，最终我们看到上面的一张图里面，是我们作为一个CIO所要规划的心中蓝图的第一个蓝图，就是最顶层的一个蓝图。这个图看起来很普通，但是实现起来也蛮难的。

我们可能要规划三年，甚至五年才能实现这样一个蓝图，我05年进到大冶，08年12月1号上了U9，U9上线用了三个月。我认为我这种IT管理的思想、理念是比较正确的。在大冶今天来说，从U9到今天，只用了两年多的时间，就实现旁边那个图的90%多。怎么样把业务流程放到系统里面，然后结合我们的产业链，结合我们的上下游，把它关联到里面，比如说我们在生产过程中，现场一个产品出现问题，比如说缺料，或者是质量不好，一个装备员在现场发现质量不良，那么直接在流水线就把问题反馈上来。我们大冶怎么做的？我们马上到对应的质量工程师，大冶的质量工程师管现场，由技改到到现场的原料检验，当现场发现一个问题的时候，这个问题由现场第一个人一提，然后就到质量工程师傅那边去，他马上就跑到现场解决问题，如果5分钟之内没有解决这个问题，我们要绩效考核他，那么就扣他分。我们判定可能由于来料不良导致的，这个问题马上会反馈给供应商。供应商会根据这样一个质量更改意见，根据不同的管理模式去制定这个流程。

供应商接到这个质量问题改进的时候，那么要把这个问题整改好，整改到位。因为其实我们做企业管理，往往会发现很多问题反反复复解决不了。其实很大的一个问题就是我们细节做不到位，其实也并不是我们的供应商不愿意解决这个问题，而是我们并没有把这个问题反映给我们供应商。大冶作为在整个管理理念比较注重细节，精确管理也是我们整个ERP的重要理念。

我们在生产方面，也是用同样的思想去管理。供应商在分销，大冶这块实现的比较理想。还有一个话题，大冶怎么样通过营销模式的创新去管控我们整个营销模式转变的一个话题。

谢贸龙： 谢谢。一个是采购成本降低，一个是事务性工作的减少，各个环节都给我们提供了很多改善的手段，各个企业可以根据自己的情况来对我们的管理体系，对我们的产业链协同做优化。后面我们对消费品行业在营销模式的创新方面，产业链协同起到了什么样的作用，我们做一个交流。先请贝因美的黎总做一个介绍。

黎光黎： 我们这个行业属于快消品行业，它有自己的特点，它的渠道是非常重要的。因为我们在这个行业管控上，我们公司很早就进行细化。我们05年做了一个客户的门户网站，客户跟我们用友都在系统里面可以进行沟通。我们把原来的系统进行改造，对CN进行比较深入的细化。每一个经销商上了这个系统以后，我们每个经销商都有自己的帐号，上了系统以后能够看到自己定的产品，不同的经销商级别不一样，价格也是不一样的，它的价格都是系统规定好的，只要下单就可以了，下单跟我们的财务也是关联的。如果你没有信誉额度了，那么这个单子下不了，它会退回去重新下单。做到一个单据的集成。

我们反馈的信息也是一样的，我们发货以后，进行整个供应链的链条，每一个经销商，它收货的时候，每个人都有一个批号，量多少，什么批号，什么时候到的，我们都能够在系统里面看到。这样跟经销商之间做一个比较，就是收入的集成。

另外还有一块，在行业里面，我们叫KA系统。KA系统一般来说比较强势，为什么是强势的？因为我们的信息跟KA的信息有很多不对称的地方，所以需要反复的沟通。我们现在在某些有条件的KA系统，我们在系统跟系统之间也进行了深入的对接。不是一个信息的下载，不是一个订单的下载，我们把订单直接可以下载到我们的系统里面，然后我们发货直接到他的系统里面，发票也可以直接到他的系统里面，如果有差异的话，马上能够发现，这样也提高了KA系统的效率，也提高了我们自己的效率，也减少了损失。

从供应商这块，我们也是提高单据结的协同。我们的协同不光从底价或者是说供应商上来做一些定价或者是注册，我们主要做的还是做单据的协同。我们发订单，我们会把计划给到我们的供应商，他可以反馈给我们准确的信息，因为我们做配方奶粉，在奶粉里面，配比较复杂，缺少任何一种配料，这个奶粉都不能生产，所以配料的及时性很重要。我们的供应商都是经过考察的，也不能随便换。我们通过这样一个系统，把我们的订单可以及时告诉我们的供应商，供应商拿到订单之后，他必须及时反馈，因为以前通过手工方式，或者通过电话，供应商会说我没有接到这个订单，或者说订单上面时间不清楚，很多有人为的问题，但是通过这个系统之后，确认了订单，我们这边马上就知道这个订单被确认了，然后安排什么时候生产，什么时候发货。从资金这个角度也有一个帐期，这样双通沟通效率很高，成本也降低了。从供应商降低，它的工钱也降低了。从我们这个角度，发货的风险降低了，对我们整个产业链都是多赢的故面。

跟外部的协同角度，包括跟税后系统的协同，我们全公司做了自动的税务系统，还有跟自动化的一体化系统，进来之后马上就可以知道准确的一些信息。我们还跟第三方物流做了很多集成，这个集成虽然有难度，但是它提升的效率也不是一两点，对于整个产业效率提高非常明显。

谢贸龙： 谢谢。在请刘志强简单介绍一下隆力奇的情况，在营销模式方面，可以把隆力奇的模式讲一下。

刘志强： 我就讲一下跟经销商的协同。这里面有价格，我们会有一个询价单，这个询价单也是有期限的，这个价格选择一个供应商，我们能够把价格直接输进去，你在采购这个东西的时候，这个价格已经过期了，你可以去控制这个了，我们那边原料大概有2000多个。我们供应商到货之后，每一个到货的都有批次，我们批次的控制也是很严格的，如果说不合格就退了，如果说合格就可以进去了，我们系统会给你预警的，比如说这一批东西已经过期了，系统会给你一个提示。

我们那边单子也很多，一个月大概有两万张单子，因为都是一些终端客户，终端客户都是一些小单子。我们刚开始是分区域的，一片区域一片区域，我们上了系统之后，我们所有的单子都显示在一个大屏上，我们每次可以点击系统里面的功能，能够从订单池里面把这个单子取出来，能够提高整个开单子的效益。

还有经销商系统，那个系统对我们帮助很大。经销商系统，它能够在整个系统做采购订单，我们那边就可以看到了，我们能够及时反馈货到哪里了，是到了生产阶段了，还是到了发货阶段了，我们都能够看到。

谢贸龙： 请梁总最后介绍一下大冶摩托的营销模式。

梁玉冰： 一开始已经讲过了，我们要创造摩托中的法拉利。我们如果继续做经常在马路上看的洋车的话，它的利润是非常低的。但是如果给大家刚刚看的图片，纯利润可以达到20%、30%。怎么样通过我们对产品的管理跟应用系统，付出我们的运营模式情况下，创造那么好的一个利润。我们做ERP，不单单为了做系统而去做系统，我们一定要企业创造更大的价值，要把我们的企业价值最大化。所以我们在09年底，到今天为止，我们根据大家看到的一个架构，慢慢逐步地去实现。我们在这张图里面看到有B2B、B2C，还有第三方仓储。我们传统的渠道管理，可能有很多层次，比如说我们工厂，我讲的是传统的渠道模式，工厂对总代，然后总代再管二级，再管三级，然后再到终端零售。包括现在整个市场的营销模式也是这样的。这样的营销模式到工厂里面的利润是等于零，只能通过出口退税使得这个企业生存下去。我们老板在04年的时候，我们未来在后面的10年里面，我们怎么样去创造摩托车的法拉利？我在05年进去的时候，没有想到他们有那么大的一个转变。我们整个产品的开发团队，现在有两三百人，而且全部是从08年开始招的一本本科生，全部自己培养出来的本科生。我们计划在今年同时推出12款车，明年我们会正式小批量生产，然后到大批量的生产。我们工厂内部也在做这样一个生产设备的转换，包括投资两亿做邮箱的拉升冲压，因为在国内整个配套里面还没有人具备这样的能力去生产。我们在09年12月，在信息化这块也配合企业管理做了系统。在短短的几年，我们已经发展了200多家加盟店。我利用豪江品牌做系统的尝试，我认为还是比较成功的。因为我们在原来总代体系里面说服大家进行这种模式的转变，我们等于是直销，我们直接是工厂对分销，对加盟店，这样我们的利润是几百倍的提升。在B2B我们有这样一个好处。

在B2C里面，我们也对整个市场进行开发。我们的B2C模式类似于淘宝，我们在同时推出品牌的时候，我们推出盛世品牌，也包括做盛世俱乐部，我们在打响品牌的情况下，也会做头盔等等这些高附加值的第三产业链的生产。整个企业的规划，包括信息化的规划，还是走的比较顺的，在按照我们的计划在走。因为我们要做B2B、B2C，我们必须要考虑仓储。目前在发展第三方仓储，因为也是小规模的发展，当时也有18家，大冶公司没有一个人派代表去管理仓库，全部是第三方去管，我们也是基于U9这个平台去管控的。我们把我们的系统开放给各家，我们通过系统数据流程去推动，包括用短信方式下指令，比如说在B2B里面来的信息，B2C信息给到区域订单里面，订单再转到U9，我们在工厂做管控，包括整个发货调度，发货调度不单对工厂，还有对整个区域的管理，全公司那么大，就一个发货调度。这个发货调度也是各区域的发货调度，第三方仓储接到这个指令，然后根据我们的要求，我们有三进三出，根据这样一些规则进行发货，它通过它自己的配送，通过第三方物流把货送给客户。整个链里面，公司人的参与，参与管理的人很少，我们公司那么大，在国内销售里面只有四五个业务代表。我们完全是依赖系统去走整个管理的。我们也是通过这样的系统创造我们企业更好的价值。谢谢。

谢贸龙： 谢谢。最后我再用几句话总结一下。今天通过几个企业的交流，大家可以看到产业链协同的这种运行帮助我们带来的价值。在这张PPT里面，我们可以看到刚才讨论的主要集中在执行体系的采购、销售环节，其实在研发、生产、服务，包括物流方面，有很多环节都是需要在产业链里面做协同的。在用友的云制造未来的规划里面，不光是执行体系，我们要事先跟经销商、供应商有沟通，要协调，然后在运行的过程中，整个产业链我们设定了考核指标，哪些环节是我们产业链运行的瓶颈，对于经销商、供应商我们有什么样的指导策略，帮助他们去改进管理，提升整个产业链的效率，包括运行的畅通。在这样的规划里面，相信未来产业链协同的规划，会帮助我们的企业制造进一步的提升管理运作的效率，为我们的转型升级提供更强劲的推动力。谢谢大家。也谢谢现场的五位嘉宾。

主持人： 感谢各位专家。 今天的下午讨论到这里结束了，希望在不久的将来云制造能够落地生根，给企业带来更大的效益。谢谢大家。